I miei punti di programma sono una lista di principi ispiratori, tesi di governo, azioni concrete. Nelle prossime settimane svilupperemo i temi in maggiore dettaglio in collaborazione con tutti coloro che vorranno partecipare.

Partecipa anche tu: scrivimi a giuseppe.iannaccone@gmail.com, commenta in basso, o entra in contatto sui social network.

La Visione

1. L’Università di Pisa deve avere un ruolo guida in Italia ed essere riconosciuta nel mondo. È una grande istituzione nazionale e un prezioso bene pubblico, che contribuisce al progresso del paese con la formazione degli studenti come cittadini colti e ad alta qualificazione professionale, con la creazione e lo sviluppo delle conoscenze, con la partecipazione attiva alla crescita economica, sociale e culturale, e alla formazione di una cittadinanza consapevole e dotata di spirito critico.
2. Forte, perché sceglie con decisione l’alta qualità nella didattica, nella ricerca, nei rapporti con la società, consapevole del rilievo sociale delle proprie missioni. Perché il Rettore prende una posizione decisa nel dibattito pubblico a favore delle istanze giuste provenienti dalla comunità universitaria e dal Paese. Un’Università forte definisce e segue un percorso di crescita, non si accontenta di gestire il quotidiano e reagire alle emergenze.
3. Inclusiva, perché l’Ateneo è forte se miglioriamo la qualità dello studio e del lavoro di tutti i membri della nostra grande comunità universitaria: persone con bisogni, desideri, capacità e competenze diverse. La sua forza è anche nella ricchezza delle aree disciplinari, che vanno promosse con un governo che riconosca e valorizzi la specificità di ognuna. In un’Università inclusiva non c’è un centro che decide e una periferia che chiede e esegue le decisioni.
4. Dinamica, perché l’Italia e il mondo sono attraversati da profonde trasformazioni sociali ed economiche. L’Università deve sfruttare la propria libertà e autonomia per essere proattiva e attenta, in modo da essere un’istituzione guida della Società.

Didattica: gli studenti al centro

5. È necessario porre estrema attenzione all’alta qualità e solidità del progetto educativo e della preparazione dei nostri laureati. È Il miglior servizio che possiamo offrire agli studenti e alle loro famiglie, e deve essere il principale fattore di attrazione ai nostri corsi di laurea triennale e magistrale.
6. Dobbiamo valutare la qualità della didattica in modo profondo e sostanziale, non puramente tabellare, con un ampio coinvolgimento di studenti e docenti nella valutazione dei corsi di studio e dei singoli insegnamenti.
7. Porre attenzione ai bisogni delle diverse categorie di studenti, e in particolare i più svantaggiati, utilizzando i metodi didattici e organizzativi più efficaci per mettere tutti nelle migliori condizioni per imparare con profitto.
8. Sperimentare innovazioni nella didattica e monitorare costantemente, per investire di più in ciò che funziona e disinvestire in ciò che non funziona, anche attraverso la costituzione di un Centro di Ateneo per l’Innovazione nella Didattica. Con questo spirito è necessario sperimentare ad ampio spettro: insegnamento in lingua inglese, corsi di lingua italiana per inserire gli studenti stranieri, uso di piattaforme di apprendimento online, corsi congiunti con altri atenei, percorsi di studio per studenti provenienti da percorsi eterogenei, corsi post laurea e di formazione continua.
9. Praticare una comunicazione chiara, dettagliata e continua, nei confronti dei potenziali studenti e di coloro che sono già iscritti, con particolare attenzione agli obiettivi culturali dei corsi di laurea e alle prospettive occupazionali.
10. Promuovere e comunicare l’offerta delle lauree magistrali in modo distinto dalle lauree triennali: i potenziali studenti delle nostre lauree magistrali sono molti di più dei nostri laureati triennali.
11. Aumentare le risorse dedicate all’attribuzione degli incarichi di insegnamento aumentando la retribuzione dei singoli incarichi assunti in aggiunta a quelli istituzionalmente obbligatori.
12. Istituire riconoscimenti di status ed economici ai docenti particolarmente meritevoli nella didattica (anche con merit awards)
13. Potenziare l’attività di job placement in modo da seguire tutti gli ex studenti nei primi anni e informare il progetto della didattica e la comunicazione.
14. Stabilire e coordinare una forte rete di ex allievi per informare la didattica, per promuovere il nostro buon lavoro, e per sperimentare strategie di fund raising.
15. Rafforzare la collaborazione con il DSU per individuare nuovi spazi per residenze studentesche e per ospitare studenti e borsisti in ingresso per periodi di tempo limitati, e per ridurre le code presso le mense universitarie.
16. Riconoscere la centralità della Conferenza Università e Territorio per discutere e gestire i temi che riguardano la vita e i servizi per gli studenti nella città.

Ricerca: creazione e sviluppo delle conoscenze

17. Pisa è una piccola città con un limitato tessuto economico. L’Università di Pisa deve essere un grande Università di ricerca, altrimenti è destinata al ruolo di Università di provincia.
18. L’Università è grande solo se supportiamo e valorizziamo la ricerca di tutti i docenti, borsisti e dottorandi. Ha molto più effetto un leggero spostamento verso l’alto di tutta la distribuzione della qualità della ricerca piuttosto che un numero limitato di contributi eccellenti.
19. Il Rettore e il governo dell’Ateneo si devono impegnare in modo proattivo e diretto nella raccolta di risorse economiche per la ricerca, coinvolgendo i docenti per i rispettivi ambiti disciplinari, dialogando ai massimi livelli decisionali con organizzazioni pubbliche e private.
20. È necessario attuare politiche di incentivazione del personale per promuovere la qualità della ricerca e il reperimento di risorse esterne da bandi competitivi nazionali, europei, e internazionali, attraverso riconoscimenti di status ed economici (con l’istituzione di premi di merito e revisione del regolamento conto terzi).
21. È importante organizzare un forte sostegno gestionale e amministrativo alla partecipazione a progetti di ricerca europei e nazionali, vicino ai luoghi in cui la ricerca viene svolta, cioè i dipartimenti.
22. Aprire un processo di analisi e di riesame del Dottorato di Ricerca, accogliendolo nella multipla veste di terzo livello della didattica, di periodo di acquisizione di maturità e autonomia nella ricerca, e di periodo di interazione professionale con il mondo della ricerca internazionale, dell’industria e delle istituzioni.
23. Realizzare 6 grandi infrastrutture di ricerca o grandi laboratori di Ateneo nei sei anni del mandato, dopo averne definito le necessità e le priorità in modo partecipativo.
24. Perseguire l’obiettivo di entrare stabilmente nei primi 100 atenei del mondo nelle classifiche internazionali nell’arco del mandato (la ricerca è la componente con il peso maggiore).
25. Raddoppiare nell’arco del mandato le risorse da finanziatori privati (3.5% al 7% delle entrate dell’Ateneo) e le risorse per la ricerca su finanziamenti competitivi europei e internazionali (dal 1. 5% al 3% delle entrate dell’Ateneo al netto dei trasferimenti ai partner).
26. La ricerca libera è fondamentale per un Università forte. Elevare il livello di finanziamento di Ateneo della ricerca libera attribuito a tutti i docenti utilizzando una percentuale fissa della quota prelevata dall’Ateneo sulle risorse raccolte all’esterno, in modo che la ricerca libera possa crescere proporzionalmente.

Terza missione: Crescita economica, sociale e culturale del Paese

27. L’Università di Pisa deve essere un’istituzione guida nel Paese e sostenere i processi di innovazione economica e sociale. È necessario accettare pienamente la cosiddetta terza missione come una delle missioni fondamentali e istituzionali dell’Università.
28. Incoraggiare la partecipazione alle attività educative, culturali ed economiche di alta qualità in collaborazione con il mondo esterno, rivedendo i regolamenti per le attività esterne in senso meno restrittivo e valutando nel merito e con rigore, non in modo meramente formale, gli eventuali conflitti di interesse.
29. Il Rettore e il governo devono promuovere direttamente la realizzazione di laboratori congiunti di alta qualità con altre organizzazioni pubbliche e private, come strumento per la raccolta di risorse e lo scambio di conoscenza con il mondo produttivo e la Società.
30. È necessario costruire nuovi spazi istituzionali dedicati all’interazione con la Società: nell’arco del mandato, costituiremo con finanziamenti esterni e interni tre nuovi laboratori congiunti pubblico-privati su temi strategici per la ricerca applicata e il trasferimento tecnologico e tre nuovi osservatori su temi ad alto interesse sociale. I temi saranno individuati con un processo partecipato e trasparente.
31. Dobbiamo potenziare le attività dell’ufficio di valorizzazione della ricerca per farne il il punto di riferimento di tutto l’Ateneo per gli aspetti contrattuali, legali e per le migliori prassi nei rapporti con l’esterno.
32. Potenziare le attività di stimolo e formazione all’imprenditorialità di tutta la comunità universitaria, anche attraverso la fase di start up di un pre-incubatore d’impresa e coinvolgendo gli studenti, nei corsi di studi che lo ritengono appropriato e su base sperimentale, in percorsi curriculari di progettazione di attività imprenditoriali.
33. Promuovere associazioni e reti con imprese innovative per potenziare le iniziative di trasferimento tecnologico e favorire nuovi rapporti.
34. Fondare una scuola di formazione permanente, nel cui ambito svolgere corsi di aggiornamento, corsi e master di tipo executive per persone che già lavorano, altri corsi a tema. La scuola di formazione permanente aiuta a mantenere uno stretto legame con il tessuto economico nazionale.
35. Potenziare la rete museale d’ateneo per la realizzazione di esibizioni reali e virtuali con ampia capacità di attrazione del pubblico.
36. Potenziare l’organizzazione di eventi di divulgazione e di dibattito scientifico e culturale con partecipazione della cittadinanza, puntando a un ambito regionale o nazionale.

Governo e Organizzazione

37. L’approvazione dello statuto è stato un obiettivo impegnativo sostenuto dal Governo dell’Ateneo all’inizio del mandato in corso. È necessaria oggi una revisione dello Statuto, da discutere con la più ampia partecipazione della comunità universitaria.
38. I Dipartimenti devono recuperare autonomia e capacità decisionale. Non va bene un modello in cui c’è un centro che decide e una periferia che chiede e poi esegue.
39. Si deve usare il principio di sussidiarietà nel governo e nell’amministrazione e portare la responsabilità delle decisioni il più possibile vicino a chi svolgerà il lavoro e a chi dovrà gestire le conseguenze delle scelte.
40. Devono essere stabiliti percorsi istituzionali chiari per consentire a tutti di partecipare al processo decisionale. Deve essere garantita una comunicazione completa sui criteri adottati per le decisioni e sui vari passi del processo decisionale.
41. È necessario ripristinare il collegio dei Direttori come organo deputato a discutere e a esprimere pareri sulle questioni di maggiore impatto sull’attività dei dipartimenti (per es. ripartizione fondi per la didattica e la ricerca, attribuzione dei posti in organico, regolamenti), prima della loro discussione in Senato e in CdA.
42. Le commissioni congiunte Senato-CdA devono fortemente riacquistare il ruolo di luogo privilegiato per la discussione e l’istruzione delle politiche di Ateneo.
43. Il Rettore e il governo di Ateneo devono riconoscere, accettare e valorizzare pienamente le specificità di ogni area disciplinare, per metodi e modelli nella didattica, nella ricerca e nel rapporto con la società. È importante coltivare questa diversità adattando le misure di governo alle esigenze di ciascuna area, evitando l’appiattimento su parametri unici.
44. È necessario istituire un collegio per la Sanità come luogo istituzionale di discussione e condivisione delle politiche di assistenza, ricerca, didattica in ambito sanitario (più dettagli nella sezione dedicato alla Sanità).
45. Ampliare il perimetro di attività del personale tecnico amministrativo includendo attività di carattere amministrativo adesso attribuite al personale docente e includendo responsabilità dirette di alcuni servizi, che adesso hanno un docente come riferimento.
46. Avviare un processo di due diligence sull’organizzazione amministrativa per rendere più efficienti e snelli i processi, e definire un Piano di riorganizzazione dell’amministrazione, che tenga conto del più ampio perimetro, e che sia meglio allineata con le priorità dell’Ateneo. Il Piano consentirà di capire quali professionalità aggiuntive servano e come meglio adattare le professionalità presenti nell’Ateneo alle esigenze di servizio.
47. Semplificare, snellire e sburocratizzare i regolamenti di Ateneo. Su tanti aspetti le procedure sono state rese eccessivamente complicate.
48. Avviare un processo di analisi e di revisione degli strumenti di gestione dell’amministrazione, a partire dagli strumenti software e dalla digitalizzazione delle procedure, che sono attualmente insoddisfacenti.
49. L’Ateneo deve avere come naturale orizzonte della propria azione il Paese intero e l’ambiente internazionale dell’alta formazione. Deve dialogare con le istituzioni locali, ma non limitare il proprio orizzonte al territorio circostante. Pisa non deve essere un’Università di provincia.
50. È necessario consolidare e rafforzare il rapporto con le altre istituzioni culturali del territorio su un piano di reciproco riconoscimento dei diversi ruoli, con spirito d’iniziativa.
51. È importante procedere ad un’attività di ricognizione e analisi del patrimonio immobiliare alla luce delle esigenze e delle strategie dell’Ateneo qui definite, per procedere alla valorizzazione in vista degli utilizzi o delle dismissioni.

Sviluppo del personale docente, tecnico e amministrativo

52. Dobbiamo definire – mediante un processo ad ampia partecipazione – un criterio che attribuisca le risorse di personale sulla base delle tre missioni dell’Ateneo, e che sia coerente con le priorità strategiche dell’Ateneo. Il criterio e ogni sua applicazione devono essere comunicati e condivisi in modo chiaro e tempestivo.
53. Coinvolgere ogni Dipartimento in un serio processo di autovalutazione e di definizione di un piano di sviluppo del personale in un orizzonte di sei anni, aggiornato ogni anno, sulla base delle esigenze didattiche, di ricerca e di terza missione. Per i Dipartimenti di Medicina, attenzione particolare anche alle esigenze di assistenza.
54. Sulla base del citato Piano di riorganizzazione dell’amministrazione, coinvolgere tutta l’amministrazione in un processo di definizione di un piano di sviluppo, di aggiornamento professionale e di reclutamento del personale tecnico amministrativo in un orizzonte di sei anni, rivisto annualmente.
55. Attuare un ampio programma di formazione e aggiornamento professionale del personale tecnico amministrativo, finalizzato alla acquisizione di metodi di lavoro partecipato e responsabile, anche con il supporto di nuove tecnologie e con l’attribuzione di incarichi interni che abbiano obiettivi di crescita professionale.
56. Per quanto riguarda le politiche di reclutamento e di carriera del personale docente, non dobbiamo più mettere i Dipartimenti nella condizione di dover scegliere tra chiamare un docente esterno, oppure chiamare (e promuovere) docenti interni. Le chiamate di docenti esterni previste dalla legge devono essere gestite su un capitolo di bilancio separato, decise con l’obiettivo di elevare la qualità complessiva dell’Ateneo, e non interferire con le prospettive di promozione dei colleghi nei dipartimenti interessati.
57. È necessario aumentare in modo significativo le assunzioni di ricercatori a tempo determinato di tipo A e B, e le progressioni di carriera. Nel corso dei prossimi 6 anni, con una stima dei prossimi bilanci che tenga conto dell’FFO attuale e dei pensionamenti previsti, c’è spazio per avere ogni anno: 50 nuove posizioni di tipo RTA, 30 di tipo RTB, 40 promozioni a PA, e 30 promozioni a PO.
58. Istituiremo riconoscimenti per la didattica, la ricerca, il trasferimento tecnologico, la promozione della cultura e l’amministrazione, in modo da segnalare le priorità e le missioni dell’Ateneo.

Medicina e Assistenza sanitaria

59. Un grande ospedale in una piccola città come Pisa si giustifica solo se c’è una grande Università forte nella ricerca medica. Dobbiamo scegliere in modo strategico e lungimirante di rafforzare l’area medica dell’Università per rafforzare l’ospedale di Pisa.
60. Dobbiamo giungere a una ricomposizione dell’Area sanitaria, attraversata da eccessive divisioni. Le scelte nell’area sanitaria devono essere condivise nel modo più ampio possibile, comunicate in modo tempestivo e capillare a tutti i colleghi.
61. Istituire un Collegio per la Sanità come luogo istituzionale di discussione e condivisione di tutte politiche di assistenza, ricerca, didattica in ambito sanitario, particolarmente necessario in assenza di una Scuola di Medicina. Il Collegio prevederà un’ampia partecipazione: per esempio i 3 direttori dei dipartimenti di medicina e 9 docenti eletti tra tutti i dipartimenti di medicina.
62. Il Rettore deve difendere e promuovere l’attività di ricerca e didattica dei medici universitari rispetto alle richieste dell’Azienda Sanitaria. Deve garantire che i medici universitari abbiano effettivamente un carico di lavoro ridotto rispetto ai medici ospedalieri per recuperare il tempo per ricerca e didattica.
63. Dobbiamo basare il rapporto con l’AOUP sulla condivisione di tutte le scelte e su una valutazione trasparente dei medici universitari.
64. Riesaminare l’organizzazione e i meccanismi di funzionamento del Dipint, assoluta necessità di snellimento di tutte le procedure burocratiche. Maggiore autonomia e rilievo ai dipartimenti di area medica.
65. Come già citato, avvieremo un’ampia procedura condivisa per definire un piano pluriennale di reclutamento e sviluppo del personale nell’area medica, con attenzione a tutti i fabbisogni di ricerca, didattica, assistenza.

Internazionalizzazione

66. Il settore della formazione universitaria è ormai globalizzato. È importante porre chiaramente Pisa nelle mappe delle Università del mondo.
67. Il Rettore deve guidare in prima persona l’internazionalizzazione dell’Ateneo.
68. Dobbiamo essere consapevoli di non conoscere ancora quale sia il meccanismo più efficace per internazionalizzare la nostra Università, e dobbiamo quindi sperimentare diverse soluzioni, per capire e investire in ciò che funziona meglio.
69. Il Rettore e il governo dell’Ateneo devono guidare il processo di accordi internazionali con altri grandi Atenei del mondo e con paesi interessati a finanziare il periodo di studio dei propri giovani in Italia.
70. È molto serio il problema della qualità degli studenti stranieri in ingresso. Dobbiamo riuscire a garantire flussi di studenti di buona qualità, anche se in questa fase sono sufficienti piccoli numeri. Questo è possibile solo con accordi chiave con Università e Paesi stranieri, che ci consentano di essere visibili presso i loro studenti e di selezionare gli studenti interessati a iscriversi presso la nostra università. Concentrare gli accordi su aree geografiche particolarmente promettenti.
71. Investire risorse per stabilire alcuni titoli congiunti di laurea magistrale con Atenei stranieri di prestigio, che prevedano scambi di gruppi di studenti per periodi di lezione e tirocinio o tesi. Cercare di acquisire risorse esterne dedicate a questa attività.
72. Sperimentare con i corsi in lingua inglese e con i singoli insegnamenti in Inglese, sia per accogliere studenti stranieri, sia per preparare gli studenti italiani a un ambiente di lavoro internazionale (Investire sulle sperimentazioni che funzionano, disinvestire in quelle che non funzionano).
73. Potenziare l’ufficio di accoglienza degli studenti e dei borsisti stranieri, per renderlo un vero ufficio one stop, in modo che tutte le pratiche necessarie all’inserimento possano essere gestite bene e in modo efficiente, centralizzando e snellendo i rapporti con questura, prefettura, azienda sanitaria, agenzia delle entrate.

Comunicazione e brand

74. Dobbiamo elevare il prestigio e il marchio dell’Università nel panorama nazionale e internazionale. Le azioni migliorative indicate ai punti precedenti devono essere supportate da un forte potenziamento della comunicazione istituzionale.
75. Bisogna coinvolgere e sensibilizzare tutti i docenti alla diffusione al di fuori dei circuiti accademici dei più interessanti risultati ottenuti nella ricerca, nella didattica, e nelle attività ad alto impatto sociale.
76. La comunicazione istituzionale deve avere un perimetro nazionale e un robusto canale internazionale. È necessaria una particolare focalizzazione su aree geografiche specifiche, dove strategicamente decideremo di essere particolarmente in evidenza.
77. Potenziare la presenza dell’Ateneo sui nuovi mezzi di comunicazione, aumentare il numero degli eventi di Ateneo proiettati sul territorio nazionale e internazionale, creando appuntamenti fissi.
78. Rianimare e potenziare un house organ dell’Ateneo, con un forte taglio editoriale, coinvolgendo tutta la comunità universitaria, inclusi gli studenti.