Discorso di Candidatura

Il 9 maggio ho presentato la mia candidatura per le elezioni del Rettore al corpo elettorale. Questo il testo del discorso.

Care colleghe e cari colleghi del personale docente e del personale tecnico/amministrativo

Care studentesse, cari studenti

Siamo a poche settimane da un voto decisivo per l’Università di Pisa.

La nostra Università ha una grande tradizione ma attraversa un periodo difficile. Il sistema universitario nazionale ha subito una notevole contrazione delle risorse.

Ma in questa situazione di difficoltà, l’Università di Pisa ha perso terreno anche rispetto alle migliori università italiane, che hanno subito le stesse politiche nazionali.

Questo declino è il segno che la gestione ordinaria non basta.

Abbiamo bisogno di una visione strategica ambiziosa e concreta che punti con forza sulla ricerca, sulla qualità della formazione e sul rapporto con la società.

Una visione che consenta davvero all’Università di Pisa di essere un’istituzione guida in Italia e riconosciuta nel mondo.

Il prestigio di un Ateneo non si basa più solo sulla formazione della classe dirigente, ma sempre più sull’impatto dell’Università sulla vita sociale, economica e culturale della nazione.

Il prestigio è prezioso, perché favorisce l’acquisizione di risorse da finanziatori pubblici e privati, con cui accrescere ancora impatto e prestigio.

Su questo ciclo virtuoso si basa la forza delle migliori università del mondo.

In questo contesto, credo che sia fondamentale che il nostro Ateneo punti con decisione al modello della grande Università di Ricerca.

Un’università che laurea ogni anno migliaia di studenti e dove si svolge un’attività di ricerca molto intensa e aperta al confronto internazionale.

Il motivo è semplice: nel sistema globalizzato della formazione superiore solo le grandi università di ricerca riusciranno mantenere identità riconoscibile e prestigio, e quindi ad acquisire le adeguate risorse economiche e umane.

La ricerca dà autorevolezza e sostanza alla formazione, aumentando la capacità di attrazione degli studenti più motivati da tutto il territorio nazionale.

È l’unico modo di innescare il ciclo virtuoso che consente agli studenti di ottenere un’educazione migliore e migliori opportunità professionali, ai ricercatori e agli studiosi di svolgere un lavoro migliore, al paese di crescere culturalmente, economicamente, socialmente.

L’altra direzione è pericolosa, perché – per lo stesso meccanismo – una iniziale perdita di prestigio può portare a un’accelerazione verso il basso.

Ci sono in Europa esempi di grandi università di ricerca in piccole città. Cambridge e Oxford nel Regno Unito, Leiden in Olanda, Gent e Leuven in Belgio, Heidelberg in Germania. Sono tra le migliori università dei rispettivi paesi.

In Italia, le università ambiziose come Padova, Bologna, Milano, si propongono chiaramente come grandi università di ricerca. Non è solo gloria, nell’ultima attribuzione di ricercatori a tempo determinato di tipo B hanno ottenuto molti più posti di Pisa.

Fatemelo dire chiaramente: chi invece propone una via di mezzo tra research university e teaching university, di fatto accetta il declino dell’università di Pisa.

Questa forte ambizione per l’istituzione è il tratto distintivo della mia proposta di governo, e richiede un rinnovamento vero del governo e della visione di Università.

L’Università che propongo è Forte, Inclusiva e Dinamica.

Un’Università forte sceglie con decisione l’alta qualità nella formazione, nella ricerca, nel rapporto con la società. Definisce e segue un percorso di crescita, e non si accontenta semplicemente di gestire il quotidiano e le emergenze

In un’Università forte il Rettore prende parte con decisione al dibattito pubblico per difendere le giuste istanze provenienti dalla comunità universitaria e dal Paese.

L’Università è inclusiva se ha un governo che valorizza e riconosce la specificità di ogni area disciplinare, facendo veramente della diversità una ricchezza. Ed è inclusiva se si impegna a migliorare la qualità dello studio e del lavoro di tutti i membri della comunità universitaria: persone con capacità, competenze, desideri e bisogni diversi.

Infine, L’Università deve essere Dinamica. In un periodo di grandi trasformazioni, L’Università di Pisa deve sfruttare la propria libertà e autonomia per essere proattiva e attenta, in modo da essere davvero un’istituzione guida della Società.

La valorizzazione di ogni area disciplinare è per me davvero un principio fondante di governo. Ciascuna area disciplinare si differenzia per metodi e modelli nella formazione, nella ricerca e nel rapporto con la società.

È importante coltivare questa diversità con misure di governo e criteri di valutazione che siano adattati alle peculiarità di ciascuna area, evitando l’appiattimento su parametri unici.

Prendiamo l’area umanistica, per fare un solo esempio. La divulgazione e la partecipazione al dibattito culturale nel Paese sono i modi tipici in cui l’area umanistica svolge il proprio rapporto con la società, la cosiddetta terza missione. Sono aspetti caratterizzanti e da valorizzare. D’altra parte, la raccolta di risorse economiche esterne per la ricerca è oggettivamente più difficile – lo è in tutti i dipartimenti umanistici del mondo – e non si può usare un criterio di valutazione che usiamo per altri settori delle scienze o dell’ingegneria.

Formazione

La formazione deve vedere lo studente al centro. Dobbiamo quindi porre estrema attenzione all’alta qualità e alla solidità del progetto educativo e della preparazione dei nostri laureati.

Guardate, è davvero il miglior servizio che possiamo offrire agli studenti e alle loro famiglie, e deve essere il principale fattore di attrazione ai nostri corsi di laurea triennale e magistrale.

In altre parole, dobbiamo valutare la qualità della didattica in modo profondo e sostanziale, con un ampio coinvolgimento di studenti e docenti nella valutazione.

Una gestione della didattica basata solo sul rispetto dei vincoli e sull’uso di parametri quantitativi per la determinazione del fabbisogno, si è trasformata in un incentivo perverso, in una gara a inserire insegnamenti del proprio settore scientifico-disciplinare, a prescindere dalla qualità e dalla coerenza del progetto formativo.

Anche in questo caso, non è stata fatta una vera politica della didattica, si è preferito fare gestione ordinaria trincerandosi dietro le necessità dell’emergenza.

Costituiremo un Centro di Ateneo per l’Innovazione nella Formazione per sperimentare innovazioni nei metodi e nelle tecniche di insegnamento e monitorarle costantemente, condividere le esperienze, in modo pragmatico, per investire di più in ciò che funziona e disinvestire in ciò che non funziona.

Con questo spirito sperimenteremo ad ampio spettro: insegnamento in lingua inglese, corsi di lingua italiana per inserire gli studenti stranieri, uso di piattaforme di apprendimento online, corsi congiunti con altri atenei, corsi di formazione continua.

Dobbiamo prestare attenzione particolare agli studenti con bisogni specifici, utilizzando i metodi didattici e organizzativi più efficaci per mettere tutti nelle migliori condizioni per imparare con profitto.

Per i laureati in uscita, dobbiamo potenziare l’attività di job placement e utilizzarla per creare e coordinare una rete di ex allievi, per avere un informazioni sulle carriere lavorative, da usare nel progetto della formazione e nella comunicazione. Tale rete sarà anche utile per promuovere la nostra Università e per sperimentare iniziative di fund raising.

Ricerca

L’Università è grande solo se supportiamo e valorizziamo la ricerca di tutti i docenti, tecnici, borsisti e dottorandi.

Tutta la ricerca ha bisogno di maggiori risorse, per stipendi e borse di studio, attrezzature e materiali.

L’impegno deve partire dall’alto: il Rettore e il governo dell’Ateneo si devono impegnare in modo proattivo e diretto nella raccolta di risorse per la ricerca, comunicando le priorità, coinvolgendo i docenti per i rispettivi ambiti disciplinari, dialogando ai massimi livelli decisionali con organizzazioni pubbliche e private.

Dobbiamo introdurre politiche di incentivazione stavolta virtuose per promuovere la qualità della ricerca e il reperimento di risorse esterne da bandi competitivi nazionali, europei, e internazionali. Dobbiamo introdurre riconoscimenti di status, con l’istituzione di premi di merito, ed economici, usando le possibilità che la legge già ci dà, e dare alla ricerca di base e applicata un peso maggiore nell’attribuzione delle risorse.

È inoltre fondamentale sostenere dal punto di vista amministrativo la partecipazione a progetti di ricerca europei e nazionali, con un forte potenziamento e una decentralizzazione dell’ufficio ricerca per renderlo davvero di supporto all’acquisizione di nuove risorse sui bandi competitivi.

Infine, dobbiamo potenziare la ricerca libera, nello spirito di un’Università forte e inclusiva. La mia proposta è elevare il livello di finanziamento della ricerca di Ateneo attribuito a tutti i docenti utilizzando una percentuale fissa della quota prelevata dall’Ateneo sulle risorse raccolte all’esterno, in modo che la ricerca libera cresca in proporzione alle risorse esterne.

Permettetemi di ricordare alcuni obiettivi misurabili, su cui potrete valutare il mandato:

  1. Realizzeremo 6 grandi laboratori d’Ateneo, uno all’anno, scelti con un ampio processo partecipativo. Si tratterà di luoghi fisici attrezzati in spazi nei singoli dipartimenti, con personale tecnico specializzato e attrezzature. Saranno laboratori condivisi, in cui tutti potranno svolgere ricerche nel rispetto del regolamento di gestione. Vogliamo dimostrare che è possibile realizzare modelli di organizzazione dei laboratori che consentano un più alto utilizzo delle attrezzature, una manutenzione efficiente, un migliore impiego del personale tecnico.
  2. Raddoppieremo nell’arco del mandato le risorse per la ricerca su finanziamenti competitivi europei e internazionali (dall’1. 5% al 3% delle entrate dell’Ateneo) e le risorse da finanziatori privati (3.5% al 7%)
  3. Entreremo nei primi 100 atenei del mondo nelle classifiche internazionali nell’arco del mandato. Guardate, le classifiche internazionali sono tutte sbagliate e tutte discutibili, ma sono qui per restare. Vanno gestite, non si può far finta che non contino niente quando il risultato non ci piace e poi lanciare un comunicato stampa di giubilo quando esce l’unico numero che ci piace.
Impatto sociale (terza missione)

L’Università di Pisa deve sostenere i processi di innovazione economica e sociale nel Paese. Dobbiamo quindi accettare pienamente la cosiddetta terza missione come una delle missioni fondamentali e istituzionali dell’Università.

Questo significa incoraggiare la partecipazione alle attività educative, culturali ed economiche di alta qualità in collaborazione con il mondo esterno, rivedendo i regolamenti per le attività esterne in senso meno restrittivo e usando valutazioni di merito. È necessario chiedere di più a tutti, non solo imporre divieti a fare.

Vogliamo potenziare le attività di stimolo e formazione all’imprenditorialità di tutta la comunità universitaria, attraverso un pre-incubatore d’impresa e coinvolgendo gli studenti, su base sperimentale, in percorsi curriculari di progettazione di attività imprenditoriali.

Abbiamo bisogno di potenziare l’ufficio di valorizzazione della ricerca per farne il punto di riferimento di tutto l’Ateneo per gli aspetti contrattuali relativi allo sfruttamento della proprietà intellettuale e per i rapporti con il sistema economico.

Anche in questo caso Il Rettore e il governo devono essere in campo, promuovendo la realizzazione di laboratori congiunti con altre organizzazioni pubbliche e private e di osservatori, come spazi istituzionali dedicati all’interazione con la Società, per la raccolta di risorse, lo scambio di conoscenze, e per rendere più visibile all’esterno ciò che facciamo.

Voglio dare obiettivi chiari: costituiremo tre nuovi laboratori congiunti pubblico-privati su temi strategici per la ricerca applicata e il trasferimento tecnologico e tre nuovi osservatori su temi ad alto interesse sociale, per favorire le attività di advocacy e di partecipazione al discorso pubblico tipiche delle scienze umane e sociali. Tutti i temi saranno individuati con un processo partecipato e trasparente.

Amministrazione

Procederemo a un riassetto dell’organizzazione amministrativa, per renderla coerente con le priorità strategiche dell’ateneo e per valorizzare le competenze del personale tecnico amministrativo.

Cominceremo trasferendo alcune attività e responsabilità di natura amministrativa che ora sono a carico del personale docente nel perimetro dell’amministrazione.

Avvieremo poi un processo di due diligence dell’organizzazione amministrativa, per analizzare sia i processi, con l’obiettivo di snellire e determinare le risorse necessarie, sia le competenze del personale, che non appaiono ben allocate.

A questo punto potremo definire un Piano di riorganizzazione dell’amministrazione, che consentirà di capire come meglio impiegare le professionalità presenti nell’Ateneo e di quali professionalità aggiuntive ci sia bisogno, e un piano di sviluppo, di aggiornamento professionale e di reclutamento del personale tecnico amministrativo in un orizzonte di sei anni, rivisto annualmente.

In parallelo, dobbiamo rimuovere alcune zavorre:

Da un lato semplificare i regolamenti e snellire i processi, spesso inutilmente complicati, e dall’altro rivedere criticamente gli strumenti di gestione, cominciando dai software di gestione e dalla digitalizzazione delle procedure.

Modello di governo

Dobbiamo garantire percorsi istituzionali chiari per consentire la più ampia partecipazione al processo decisionale, e una comunicazione completa e tempestiva sui criteri adottati per le decisioni.

In questo spirito, le commissioni congiunte Senato-CdA torneranno ad essere il luogo privilegiato per la discussione e l’istruzione delle politiche di Ateneo.

È necessario inoltre dare più autonomia e capacità decisionale ai dipartimenti, potenziando la loro struttura tecnico/amministrativa.

Nel mio modello, gli organi di governo stabiliscono gli obiettivi strategici dell’Ateneo e attribuiscono le risorse ai dipartimenti definendo le linee guida e concordando gli obiettivi.

Possiamo accelerare con i nuovi reclutamenti e le progressioni di carriera, grazie alla fine del blocco del turnover, ma dobbiamo pianificare.

All’inizio del mandato faremo partire un processo di pianificazione pluriennale, basato sul principio di responsabilità e sussidiarietà delle decisioni, e su processi decisionali condivisi e trasparenti.

Ogni dipartimento, sulla base di un’ipotesi di risorse disponibili e di un’ampia discussione interna, dovrà definire un piano di sviluppo su un periodo di sei anni che indichi gli obiettivi di sviluppo del dipartimento in termini di ricerca, formazione, terza missione, personale, laboratori.

Il governo dell’ateneo, nel confronto con i dipartimenti, renderà coerenti e compatibili i singoli piani, unendoli al piano di riorganizzazione dell’amministrazione.

In tal modo giungerà a definire un piano di sviluppo condiviso per l’Università di Pisa, che il governo si impegnerà a realizzare coinvolgendo gli organi, utilizzando le risorse che saranno disponibili di anno in anno.

Con questo approccio il rapporto tra governo e dipartimenti sarà basato sulla responsabilità: con linee guida chiare e obiettivi concordati, il CdA assegnerà ai dipartimenti le risorse, e i dipartimenti sceglieranno come impiegarle nel rispetto del piano. Il governo e il CdA saranno in grado di verificare il raggiungimento degli obiettivi, e quindi potranno dare maggiore fiducia ai dipartimenti più virtuosi.

L’Ateneo deve avere come naturale orizzonte della propria azione il Paese intero e l’ambiente internazionale dell’alta formazione.

Deve mantenere rapporti stretti con le vicine istituzioni culturali su un piano di reciproco riconoscimento dei diversi ruoli, ma rafforzando la centralità dell’Università di Pisa, che si conquista con spirito d’iniziativa, mostrando che la nostra capacità di proposta e di azione è più completa, più efficace, più pronta.

Concludo questo passaggio con le questioni relative all’edilizia. Ci sono situazioni serie da risolvere in Ateneo. Le nostre priorità sono poter svolgere le lezioni in spazi adeguati e decorosi, e salvaguardare gli spazi per la ricerca, perché sospendere l’operatività di un laboratorio è un danno colossale per la ricerca di un gruppo.

Infine, dobbiamo portare le risorse per le manutenzioni ordinarie e straordinarie nella disponibilità dei singoli dipartimenti, per ridurre la congestione presso l’ufficio tecnico e perché i dipartimenti sono più pronti nel vedere i problemi e l’urgenza reale delle manutenzioni.

Medicina

Un grande ospedale in una piccola città come Pisa si giustifica solo se c’è una Università forte nella ricerca medica.

Dobbiamo facilitare la ricomposizione dell’area medica, agevolando la costituzione della Scuola di Medicina, a condizione che la propongano tutti e tre i dipartimenti dell’area medica. Prima però dovremo modificare la normativa esistente per quando riguarda

  • la composizione del consiglio della scuola
  • gli aspetti di incompatibilità con le altre cariche
  • il personale T/A dei dipartimenti assegnato alla scuola
  • la previsione di riunioni assembleari dei tre dipartimenti, per ricostruire lo spirito dell’area.

La scuola parteciperà a tutti gli atti relativi ai rapporti con la Regione e con l’Azienda Ospedaliera Universitaria Pisana e sarà, come la legge prevede, l’interlocutore istituzionale del Rettore per i rapporti con il sistema sanitario nazionale.

Ai dipartimenti rimarrà il compito previsto per legge del reclutamento dei docenti.

Con la costituzione della scuola di medicina disattiveremo il DIPINT. Le funzioni di centro di gestione e il personale tecnico-amministrativo torneranno ai dipartimenti.

È poi urgente che il Rettore apra con l’Azienda un tavolo di confronto per garantire che l’attività assistenziale del medico universitario sia funzionale alla ricerca e alla didattica in un tutt’uno inscindibile, come recita la legge. Nel tavolo dovremo discutere una serie di aspetti:

  • il carico assistenziale del medico universitario, ancorato a un vecchio accordo sindacale di 10 anni fa.
  • il ruolo assistenziale di specializzandi e borsisti,
  • la qualità dell’assistenza dei medici universitari,
  • la difesa dei laboratori utilizzati per la ricerca,
  • la libertà di svolgere ricerca no profit senza condizionamenti dall’azienda.

Il Regolamento sui professori straordinari a tempo determinato, che consente chiamate di medici non in possesso dell’abilitazione scientifica nazionale, va modificato. È demoralizzante per quei medici universitari che con fatica dividono il loro tempo tra la ricerca, la didattica e l’assistenza. Non è coerente con l’importanza che la ricerca deve assumere nella nostra università.

Internazionalizzazione

È importante porre con evidenza Pisa nelle mappe delle Università del mondo. Ma nell’internazionalizzazione dobbiamo ancora sperimentare pragmaticamente, per investire in ciò che funziona meglio.

È serio il problema della qualità degli studenti stranieri in ingresso. In questa fase è necessario esigere studenti in ingresso preparati e motivati, anche a costo di piccoli numeri.

A mio parere abbiamo bisogno di accordi chiave con poche Università o pochi paesi stranieri interessati a finanziare il periodo di studio dei propri giovani in italia, che ci consentano di avere intensi rapporti bilaterali, di essere conosciuti, e saper valutare i loro studenti e i loro percorsi formativi.

Dobbiamo investire risorse per stabilire alcuni titoli congiunti di laurea magistrale con Atenei stranieri di prestigio, che prevedano scambi di gruppi di studenti per periodi di lezione e tirocinio o tesi.

Comunicazione

Dobbiamo elevare il prestigio e il marchio dell’Università di Pisa nel panorama nazionale e internazionale. Tutte le azioni di cui ho parlato devono essere supportate da un forte potenziamento della comunicazione istituzionale con il coinvolgimento di tutti i docenti.

Dobbiamo stabilire una comunicazione istituzionale con un perimetro davvero nazionale e un robusto canale internazionale. È necessaria una particolare focalizzazione su aree geografiche specifiche, dove strategicamente decideremo di essere particolarmente in evidenza, soprattutto per l’attrazione di studenti.

Conclusione

L’Università di Pisa deve essere più ambiziosa. Lo deve alla sua storia e alle alte professionalità che lavorano in questa università.

Ho cominciato questa campagna elettorale sulla spinta di una passione e di un’idea forte. Sono entusiasta delle persone che sto incontrando in questi mesi. Persone di tutte le età e con ruoli diversi, dediti al loro lavoro, agli studenti, e all’istituzione. Sono colpito dalla risonanza che la mia proposta ha trovato in molte delle persone con cui ho parlato.

Questa Università è davvero pronta per uno scatto d’orgoglio e per un cambio di rotta.

Tra qualche settimana toccherà a voi, giudicate chi vi sembra animato dalla passione più sincera, chi vi sembra più credibile nella proposta, chi vi sembra libero da zavorre, più dotato dell’energia che ci vuole per cambiare le cose.

E poi cambiamo. Davvero!

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