Lavori che scompariranno

Sappiamo che molti lavori scompariranno, sostituiti dal software e dall’automazione industriale (i robot, come si usa dire adesso). Non è una tendenza nuova. Ma quanti?

Un’analisi molto articolata, usando i dati della recente inchiesta sulle abilità degli adulti nei paesi OCSE, stima che sia ad alto rischio di scomparsa circa il 10% dei posti di lavoro, e a rischio di forte riduzione del numero di addetti circa il 40% dei posti di lavoro.

Il rapporto indica tutti i dettagli del metodo di estrazione di questi numeri,  ma in realtà ci dice solo che la tecnologia consente di sostituire questi tipi di lavoro, non quando la cosa avverrà.

Ma la tendenza è evidente. Credo che la questione urgente sia come ci si prepara. Come si prepara una nazione, come si prepara una città, come si prepara una ragazza o un ragazzo.

potential_for_automation_of_jobs
Possibilità di automazione dei lavori nei paesi OCSE, figura estratta da Z. Darvas, G. B. Wolff, “An anatomy of inclusive growth in Europe”, Bruegel 2016 su dati di Arntz et al., 2016.

Eccezione Italia

Di nuovo sull’uso delle capacità delle persone nel lavoro. Questa figura è estratta dal rapporto Skills Outlook 2013 dell’OCSE: indica per ogni paese l’uso della capacità di lettura nel lavoro e la produttività di ogni ora lavorata (ho aggiunto un cerchietto rosso intorno al dato corrispondente all’Italia).

L’Italia sembra proprio un’eccezione, un “outlier” statistico. Questo dato è consistente con quello che mostravo pochi giorni fa sul sottoimpiego dei lavoratori italiani, ed è una cosa di cui sono convinto. Mi sorprende il fatto che non si rifletta in una penalizzazione sulla produttività, ma non riesco a darmi una spiegazione evidente e vorrei capire meglio come sono stati raccolti i dati.

labour_productivity_and_reading_skills

Iterations: IT and the Internet

Last week Ben Thompson published this long post on Stratechery on the IT Era and the Internet Revolution.

I like this synthetic and important concept:

This is the critical difference between the IT-era and the Internet revolution: the first made existing companies more efficient, the second, primarily by making distribution free, destroyed those same companies’ business models.

The important insight is that in a first phase the widespread use of IT increased productivity and earnings, by streamlining production. But only when IT and Internet streamlined distribution, incumbent companies crumbled down.

Many markets have been completely destroyed and re-built (on a smaller scale) by Internet giants and newcomers.

The newspaper business is a shadow of what it used to be. So are travel agencies and directory companies. Their business model, i.e. the capability to get paid, was enabled by owning distribution (not the mithical means of production).

What will the next step be? My hunch is that it could be “accreditation”. Then it is going to be hard for the Education and Health sectors.

Again, this is a good opportunity for existing Universities and Schools, for Health Companies and Hospitals, to move first.

But it also a good opportunity for newspapers to play a new game.

I lavoratori italiani sono di gran lunga sotto impiegati

La figura qui sotto è presa dal rapporto OCSE 2016 sul lavoro (OECD 2016 Employment Outlook). Si basa su un indagine delle competenze della popolazione e delle competenze usate nel lavoro in 33 paesi, attraverso più di 150.000 interviste ad adulti tra i 16 e i 65 anni.

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L’Italia è in fondo alla classifica per le competenze linguistiche (cioè comprensione del testo e capacità di scrivere nella propria lingua) e numeriche. È in compagnia di Grecia, Spagna e Israele, ma a guardar bene non è poi molto lontano dai grandi paesi europei.

Più gravemente, per l’Italia le competenze medie richieste nel lavoro (indicate con il rombo nero) sono molto minori dalle competenze medie della popolazione (la barra blu). Cioè: i lavoratori italiani sono in media ampiamente sotto impiegati.

Da tanto tempo credo che questo sia il punto di partenza per capire la scarsa competitività nazionale, il poco interesse della politica per l’istruzione, le paghe basse, e anche l’emigrazione di laureati.

Ma una risorsa sotto-utilizzata è anche una evidente opportunità: come fare per usarla meglio?

Innovare e sperimentare nella formazione

Miss Barabanov su Flickr
Credits: Miss Barabanov su Flickr.com
Dobbiamo accettare il fatto che la formazione superiore sia un settore ormai internazionalizzato e soggetto a spinte innovatrici di tipo tecnologico e sociale. Se da un lato conosciamo il valore di un’Università di tradizione, dall’altro dobbiamo ancora valutare la portata e l’efficacia della formazione online e mista (blended), della formazione in lingua inglese in un ateneo italiano, dei corsi di studio multi-sede o svolti fuori sede da nostri docenti.

Credo che lo spirito giusto sia sperimentare. I corsi di laurea e di laurea magistrale del nostro Ateneo sono più di 100. Possiamo permetterci sperimentazioni multiple e controllate, monitorando attentamente i risultati per investire di più in quello che funziona e disinvestire in quello che non funziona.

Per questo motivo ho proposto l’istituzione di un Centro di Ateneo per l’innovazione nella formazione. I metodi e i risultati della sperimentazione potranno così essere condivisi e verificati più facilmente, costruendo insieme sulle esperienze acquisite. Potremo usare il centro per attivare iniziative di formazione all’insegnamento (per i nuovi docenti), di scambio reciproco di esperienze e riflessione critica sulle pratiche didattiche (per i docenti con esperienza), cicli di lezioni su tecniche di insegnamento, di mentoring e sulle teorie dell’apprendimento, seminari e laboratori di innovazione nella didattica (di metodo e tecnologiche).

Nell’ambito del centro potremmo formare gruppi di lavoro formati da docenti e tecnici per realizzare corsi o moduli di corsi online, per esempio partendo dai corsi propedeutici all’iscrizione a uno dei nostri corsi di laurea triennale o magistrale, oppure per i corsi di studio realizzati in collaborazione con altri atenei, per i quali alcuni frequentatori potrebbero essere in altre sedi. Oppure ancora per corsi offerti anche a studenti che per motivi di salute o per altri motivi non sono in grado di frequentare, fruibili anche da parte di studenti di altri atenei, sulla base di accordi specifici.

Discuteremo insieme sulla collocazione più opportuna del centro. Potrebbe affiancarsi al CAFRE, il Centro interdipartimentale d’Ateneo per la Formazione e la Ricerca in Educazione, o allargarne il perimetro delle attività.

L’esigenza di innovazione nella formazione è forte, anche in Italia. Per esempio, il progetto Prodid dell’Università di Padova nasce in questo spirito ed è propedeutico alla istituzione di un Teaching and Learning Center. In altre grandi università del mondo, pubbliche e private, esistono da tempo centri di questo tipo. Alcuni esempi, per chi è curioso e vuole approfondire:

Ciascuno di noi docenti ogni tanto sperimenta tecniche di insegnamento differenti. Abbiamo tutti cominciato emulando quelli che tra i nostri professori ci erano sembrati più efficaci quando eravamo studenti, e procedendo per tentativi ed errori. Poi abbiamo preso spunto e imitato dai colleghi che “osavano” di più (io per esempio ho preso molto spunto dai mitici colleghi Stefano Giordano e Massimo Gobbino).

È arrivato il momento però di gestire l’innovazione nella formazione in modo istituzionale, dedicando attenzione e concentrando le risorse. Farne una direttrice principale della politica della formazione dell’Università di Pisa.

Lezione/seminario sugli sviluppi recenti dell’elettronica dei semiconduttori

Da qualche anno, ho l’abitudine di fare una lezione-seminario agli studenti di fisica nel corso di Laboratorio 3 del Prof. Francesco Forti. E’ l’occasione divertente di raccontare gli ultimi sviluppi dell’industria dei semiconduttori e illustrare qualche tema di ricerca recente.
Questo è il video della lezione dello scorso maggio. L’audio ha un po’ di rumore di sottofondo ma si segue bene.

Miti e leggende sui finanziamenti da industrie e fondazioni private

È ovvio, vero, che il Massachussets Institute of Technology (MIT) di Boston o l’Università della California a Berkeley in proporzione raccolgono molti più finanziamenti da imprese e da organizzazioni private di quanto facciano le università europee? E non parliamo poi delle italiane!

Lo sanno tutti, no?

No. È una favola.

La figura in alto mostra per alcune università americane, europee e italiane la percentuale delle entrate da industrie e organizzazioni private sul totale delle entrate. I dati sono presi dai bilanci pubblicati relativi all’anno 2014 (per l’Univ. Pisa il 2013).

Le entrate da industrie e organizzazioni private comprendono la somma delle entrate per  ricerca commissionata, per servizi, per contributi alle attività di ricerca e di didattica.

Dunque, tale quota è per l’MIT il 5% delle entrate totali (194 milioni di dollari). Se togliamo dal bilancio dell’MIT le entrate del Laboratorio Lilcoln per la sicurezza nazionale, finanziato dal governo e dalle forze armate con più di 800 milioni di dollari all’anno, la quota sale al 6.3%.

Per Berkeley la percentuale è un po’ più alta:  7.2%. Berkeley è un’università generalista, ma vicina a Silicon Valley. Per una land-grant University come Purdue, in Indiana – lontano dai principali centri di innovazione industriale del paese – è il 4.1%.

In Europa la quota delle entrate provenienti da industrie e privati è simile o più alta. Come ci si può aspettare, i politecnici hanno una percentuale maggiore, per la loro affinità alle attività industriali: il Politecnico di Monaco di Baviera (TUM) è all’11.2 % (se si scorpora dal bilancio l’ospedale ) e il Politecnico di Milano è al 15.4%. L’Università di Cambridge, che non è un politecnico ma ha una particolare vocazione scientifico-tecnologica, è al 14.5%, con circa 140 milioni di sterline. Per Cambridge almeno i due terzi di questa cifra vengono dalla generose fondazioni: per esempio, 48 milioni dal Wellcome Trust, e 32 milioni da Cancer Research UK. La scuola superiore S. Anna, che è un ateneo sui generis perché non dà titoli di laurea, ha comunque una natura politecnica ed è al 6.7%.

Le altre università europee nella lista sono generaliste, e sono comunque vicine alla percentuale delle americane: Ludvig Maximilian di Monaco il 4.6% (escludendo l’ospedale), Bologna il 4%, Pisa il 2.7%.

I numeri completi sono riportati nella tabella  in calce al post.

Qualche commento finale:

  • Raramente il finanziamento da industrie e da fondazioni private supera il 10% del totale delle entrate. Nessuna università si è svenduta ai privati, dunque. Per tutte le Università di prestigio le entrate arrivano in parte principale dallo stato, sotto forma di finanziamento ordinario o “appropriation” (solo per le università pubbliche) e di ricerche e/o servizi commissionati o attribuiti con bandi competitivi. Dai 3 miliardi di dollari di entrate dell’MIT (escluso il laboratorio Lilcoln), una fondazione privata, circa 194 milioni sono da industria e privati, e circa 324 milioni dalla tasse di iscrizione. Il resto sono fondi di ricerca pubblici in primis e poi rendite degli investimenti (“l’endowment”)
  • La quota di finanziamento da industrie e fondazioni in Italia è simile a quella delle università nei primi posti dei ranking internazionali. Sono i valori assoluti di tutti i finanziamenti ad essere troppo bassi. Di conseguenza, il finanziamento pubblico alla ricerca – che deve essere la quota maggiore – è particolarmente carente.
  • In assenza di incremento di finanziamento pubblico alla ricerca, sembra realistico puntare a finanziamenti da industrie e fondazioni intorno al 5% per un’università generalista.
University Reference year Total Revenues Revenues from Industry and Private Foundations %priv/tot
MIT 2014 3884 MUSD 194 MUSD 5.0
MIT (no Lincoln Lab) 2014 3055.3 MUSD 194 MUSD 6.3
University of California Berkeley 2014 2624.3 MUSD 188.3 MUSD 7.2
Purdue University 2014 2290 MUSD 94.6 MUSD 4.1
Univ. Cambridge UK 2014 962.4 MGBP 140 MGBP 14.5
LMU Munich (no hospital) 2014 579.2 MEUR 26.7 MEUR 4.6
TU Munich 2014 1258 MEUR 86.3 MEUR 6.9
TU Munich (no hospital) 2014 718 MEUR 80.12 MEUR 11.2
Univ. Pisa 2013 330 MEUR 9.05 MEUR 2.7
Scuola Superiore S. Anna Pisa 2014 64.7 MEUR 4.31 MEUR 6.7
Politecnico di Milano 2014 423.3 MEUR 65 MEUR 15.4
Univ. Bologna 2014 750 MEUR 29.8 MEUR 4.0

 

 

Alcune note per una visione ambiziosa e realistica dell’Università di Pisa

L’avvicinarsi delle elezioni del nuovo Rettore è un’occasione per riflettere e discutere su come vogliamo che evolva la nostra Università. In questo spirito, le sintetiche note che seguono sono un inizio di riflessione, nella consapevolezza che ciascun punto richiederebbe un trattamento più approfondito e una discussione separata.

È vero che le decisioni e le relative attuazioni dipendono da molti fattori esterni e dal consenso nei processi democratici interni. Non di meno, è importante che ci sia una visione chiara, condivisa e realistica della direzione in cui condurre l’Università, in modo da comporre in modo coerente le forze interne e le occasioni propizie provenienti dall’esterno. Credo che il nuovo Rettore debba essere eletto per la nostra fiducia nella sua visione e nel suo impegno a realizzarla.

A mio parere, una nuova visione per l’Università di Pisa deve tenere conto di alcuni dati di fatto che si sono manifestati con chiarezza negli ultimi anni:

  • A livello nazionale, non è realistico che ci sia un aumento cospicuo delle risorse destinate al sistema universitario, data la situazione della finanza pubblica.
  • A livello internazionale, il sistema universitario sta diventando sempre più globale. La mobilità degli studenti e dei lavoratori della conoscenza è aumentata, i percorsi educativi in nazioni diverse sono ormai confrontabili. L’attenzione della politica e dell’opinione pubblica in tutti i paesi alle classifiche internazionali delle università è un effetto di questo processo.
  • Il prestigio di un Ateneo non si basa più solo sulla formazione della classe dirigente (un tempo), o sulla formazione dei lavoratori della conoscenza (più recentemente), ma sempre più sull’impatto dell’Università sulla vita sociale, economica e culturale della nazione. Il prestigio è prezioso, perché favorisce l’acquisizione di risorse da finanziatori pubblici e privati, con cui accrescere ancora impatto e prestigio. Su questo ciclo virtuoso si basa la forza delle migliori università del mondo.

In questo contesto, credo che sia fondamentale che il nostro Ateneo punti con decisione al modello delle grandi Università di Ricerca[1].

Il motivo è semplice: solo le grandi università di ricerca riusciranno in un sistema universitario globale a mantenere identità riconoscibile e prestigio, e quindi ad acquisire le adeguate risorse economiche e umane. È l’unico modo di innescare il ciclo virtuoso che consente agli studenti di ottenere un’educazione migliore e un titolo più apprezzato, ai ricercatori e agli studiosi di svolgere un lavoro migliore, al paese di crescere culturalmente, economicamente, socialmente. L’alternativa è pericolosa, perché per lo stesso meccanismo, una iniziale perdita di prestigio può portare a un’accelerazione verso il basso.

Con quali risorse? L’aspetto su cui possiamo realisticamente agire è l’acquisizione di risorse proprie, in termini di ricerche commissionate, ricerche con finanziamenti competitivi e offerta didattica complementare.

Le nostre risorse proprie sono molto minori di quelle delle acclarate grandi università di ricerca. Per esempio, l’Università di Pisa e l’Università di Cambridge sono confrontabili per numero di docenti, per numero di laureati, e per finanziamento pubblico di base (246.2 milioni di euro per Pisa, 178.6 milioni di sterline per Cambridge)[2]. L’Università di Pisa ha raccolto nel 2013 circa 27.5 milioni di euro dalla ricerca, mentre l’università di Cambridge 371.8 milioni di sterline. È vero che il Research Council e le fondazioni del Regno Unito (soprattutto la Royal Society) sono molto più generose del nostro ministero in termini di finanziamenti alla ricerca, e che Pisa ha molti più studenti. Però, anche solo considerando i programmi quadro della Commissione Europea, l’Università di Cambridge ha raccolto più di 6 volte i finanziamenti raccolti dall’Università di Pisa.

È necessario incrementare notevolmente gli importi raccolti con le ricerche commissionate e le ricerche con finanziamenti competitivi. Una serie di misure concertate potrebbero renderla una priorità dell’Ateneo:

  • Forte supporto centralizzato ai dipartimenti, ai docenti, e al personale amministrativo;
  • Coordinamento di azioni collettive e creazione di strutture ad hoc per poter accedere ai grandi finanziamenti e stabilire accordi strategici con grandi organizzazioni, non accessibili ai singoli gruppi di ricerca.
  • Allineamento degli incentivi per le strutture e per i singoli a questo obiettivo, in modo da liberare le energie e le eccellenze di cui l’Università già dispone, focalizzarle sullo sviluppo dell’Ateneo, e permettere loro di lavorare al meglio.
  • Coordinamento centralizzato di iniziative di raccolta fondi per lo svolgimento di ricerche di interesse pubblico.

Credo che sia realistico l’obiettivo di raddoppiare il totale dei fondi raccolti per la ricerca in cinque anni.


Le classifiche internazionali sono parziali, incomplete e a volte deformi. Ma sono l’effetto di un sistema effettivamente globalizzato in cui il singolo può decidere dove studiare per la laurea triennale, dove studiare per la laurea magistrale, e la singola organizzazione può decidere con quale ateneo stabilire un rapporto privilegiato. Essere in alto in tali classifiche ha una forte correlazione con l’essere rinomati su scala globale, per ricerca e per prestigio.

Reperire maggiori risorse e allineare gli incentivi può consentire di incrementare l’impatto in qualità e quantità della ricerca dell’Ateneo.

Un altro aspetto fondamentale, nell’era dell’informazione, è il prestigio dell’Università nella comunità universitaria e nell’opinione pubblica. Aumentare il prestigio richiede una moltiplicazione degli sforzi di comunicazione interna ed esterna, la promozione continua dei migliori risultati raggiunti da tutti i membri della comunità, l’impegno in attività di divulgazione tra il pubbico (outreach), e in altre attività che abbiano impatto sulla vita culturale e sociale della nazione. Tra esse ci sono senz’altro le attività che costituiscono la cosiddetta terza missione, in cui la nostra università è cresciuta molto negli ultimi anni e in cui ancora c’è ancora molto spazio per crescere. La terza missione può rendere il nostro Ateneo il motore principale della cultura e dell’innovazione industriale nella nostra regione e uno dei maggiori del paese.

Non è semplicemente accettabile che piccole realtà appaiano confrontabili o addirittura migliori del nostro Ateneo agli occhi dell’opinione pubblica. Se tutta la comunità universitaria fosse chiamata a partecipare a questo impegno, si potrebbe accrescere o in alcuni riscoprire l’orgoglio di far parte di questa Università.


La didattica trarrebbe forti vantaggi dall’impegno sul fronte della ricerca e del prestigio. Considerare didattica e ricerca come priorità alternative non ha riscontro nella realtà: per esempio, la classifica internazionale degli atenei del Times Higher Education per la didattica è fortemente correlata con quella per la ricerca. Perché, nel tempo, risorse e prestigio consentono di attirare e supportare gli studenti, docenti e non docenti più motivati.

L’aumentata mobilità degli studenti fa sì che siano sempre più frequenti i casi che laureati di un ateneo decidano di conseguire la laurea magistrale in un’altra università. È quindi importante trattare e promuovere i corsi di laurea magistrale come percorsi educativi autonomi, farli conoscere e proporli alla più ampia platea possibile di studenti, renderli uno dei principali fattori di attrazione per l’Università.

I corsi di laurea e laurea magistrale del nostro ateneo sono più di 100. È fondamentale sperimentare innovazioni su alcuni corsi di laurea. Per esempio, è utile proseguire con l’offerta degli insegnamenti in inglese, è utile sperimentare i corsi in collaborazione con altri atenei e fuori Pisa, i corsi a distanza, le summer school, la cosiddetta educazione continua, i master. Nello spirito della sperimentazione, sarà veramente importante stabilire dei criteri di successo e monitorare ogni esperimento, per estendere prontamente ciò che funziona e interrompere ciò che non funziona.

Alcune forme di didattica innovativa, quali master e corsi di educazione continua per chi già lavora o ha lavorato, rappresentano una risposta diretta dell’università alle esigenze del mondo del lavoro e sono un’opportunità importante sia per migliorare l’impatto dell’università sulla società, sia per incrementare le risorse proprie. Anche in questo caso, è fondamentale riallineare gli incentivi dei singoli e delle strutture agli interessi dell’Ateneo e del territorio.

È fondamentale per i nostri studenti potenziare ancora le attività di job placement per tutti i titoli di studio, incluso il dottorato, e attivare iniziative per seguire gli studenti dopo gli studi e negli anni del lavoro, coltivare negli anni il legame tra ex-alunni e università, fare dell’orgoglio dei nostri ex-alunni la migliore testimonianza del nostro lavoro. Inoltre, è necessario usare queste attività per raccogliere nuovi elementi di conoscenza che informino la progettazione e l’evoluzione dell’offerta didattica.


Infine credo sia fondamentale per il nuovo governo dell’Ateneo curare lo sviluppo del personale docente e non docente, attraverso un piano di sviluppo condiviso e un assetto organizzativo che valorizzi le capacità e le prerogative di ciascuno.

Le sfide che l’Università di Pisa dovrà affrontare nel nuovo scenario internazionale saranno ardue e complesse: è necessario che ciascuno di noi usi al meglio le proprie capacità facendo ciò che sa fare meglio.

È importante che il personale docente si possa concentrare sulla didattica e sulla ricerca, nello svolgimento delle attività quotidiane e nella progettazione e guida della didattica e della ricerca. È importante che il personale amministrativo e tecnico si possa concentrare sul funzionamento della macchina amministrativa e tecnica con adeguata autonomia esecutiva. Sembrano cose ovvie, ma spesso vediamo colleghi docenti esasperati per le numerose pratiche burocratiche e amministrative di cui si devono fare carico, e colleghi non docenti altrettanto esasperati per l’affidamento di responsabilità amministrative e organizzative a docenti poco interessati e inclini al ruolo.

Il miglioramento dell’assetto organizzativo richiede da un lato un ulteriore deciso snellimento delle procedure e dei regolamenti, e dall’altro una chiara ed efficiente attribuzione dei ruoli e dei compiti, sia tra dipartimenti e amministrazione centrale, sia tra docenti e non docenti. Il prestigio e la credibilità dell’Università come motore dell’innovazione in Italia richiede anche che l’Università sia un modello per assetto organizzativo e per efficienza delle procedure organizzative e operative, sfruttando pienamente l’autonomia di cui gode.

Lo sviluppo del personale è soggetto ai repentini cambiamenti di linea del legislatore. Per questo motivo è importante avere priorità chiare, in modo da utilizzare in modo coerente – con un piano condiviso – le occasioni di azione concesse dal legislatore e dal governo nazionale.

È importante allineare le priorità di sviluppo del personale al modello di università che vogliamo, superando l’ancoraggio prevalente al fabbisogno didattico, che si addice più a una teaching university. Per essere stabilmente tra le grandi università del mondo, dobbiamo avere priorità adeguate, allineare gli incentivi dei singoli al nostro modello di Università, procedere di conseguenza allo sviluppo del personale.

L’ultimo punto è dedicato a chi non voterà per il futuro Rettore. L’età media di ingresso nei ruoli è troppo alta, per responsabilità soprattutto del legislatore. Il problema è drammatico, perché è raro il personale di ruolo con meno di quaranta anni. Sarà importante che il nuovo Rettore porti l’Ateneo a una soluzione condivisa, che attenui la vacanza generazionale che si è creata.

Come avevo anticipato, si tratta di note sintetiche e incomplete, di un inizio di riflessione su aspetti che discutiamo raramente, presi come siamo dallo svolgimento del lavoro quotidiano. Ma tra meno di un anno si voterà per un nuovo mandato rettorale, ed è il momento alzare lo sguardo verso il futuro.

[1] Nella classificazione Carnegie, l’università di Pisa è già una VH/RU (Research University with Very High research Activity). Delle 4000 istituzioni universitarie americane, 108 sono classificate VH/RU. In questo contesto, per grande università di ricerca intendo una delle migliori VH/RU.

[2] Per Pisa i dati sono relativi al bilancio 2013, per Cambridge all’anno che termina Luglio 2014. Un confronto più dettagliato tra le due Università è su http://www.iannaccone.org/2015/08/28/cambridge-e-pisa/

[photo credits: Herman Rhoids on flickr]

Un confronto tra le Università di Cambridge e Pisa

Cambridge (UK) e Pisa ospitano due delle Università più antiche del mondo, pubbliche, in città universitarie. I ranking internazionali pongono le due università in posizioni molto diverse, tra le circa 17000 istituzioni universitarie nel mondo (di cui circa 4000 negli Stati Uniti):
  • ARWU (Shanghai Ranking) 2015: Cambridge 5a, Pisa: 151-200
  • Times Higher Education 2014-2015: Cambridge 5a, Pisa: 301-350
  • QS World University Rankings 2014-2015: Cambridge 2a, Pisa 245a
  • CWUR 2015: Cambridge 4a, Pisa 295a
Quindi Cambridge è sempre la prima in Europa, Pisa è fra la posizione 2a e 8a in Italia (nel primo 1-2% nel mondo, per vederla positivamente).

 

Un articolo di Giuseppe De Nicolao su ROARS.it molto ripreso dalla stampa d’agosto ha proposto come divertimento serio una variazione della classifica ARWU, in cui i punti nella classifica generale ARWU sono divisi per le spese totali operative dell’Università. Il nuovo punteggio misura quindi il risultato (accademico) per euro di spesa, ed è quindi una misura di ritorno sull’investimento. In questa nuova classifica, Cambridge e Pisa sono praticamente appaiate, rispettivamente al quinto e sesto posto.

 

Non voglio entrare nel merito e nell’interpretazione delle classifiche e delle contro-classifiche.

 

Perché mi incuriosisce il confronto tra Cambridge e Pisa? Come dicevo prima, si tratta di due università antiche, pubbliche e generaliste in città universitarie. Proviamo ora a fare un confronto quantitativo, per poi trarre delle conseguenze in termini di qualità. Per Cambridge, ho escluso i dati relativi alla casa editrice e all’accreditamento per la lingua inglese, per fare un confronto equo.

 

Anno di riferimento 2014
  • Personale docente: Pisa 1497, Cambridge 1649
  • Personale non docente: Pisa 1520, Cambridge 4989
  • Studenti totali: Pisa 46072 (esclusi i dottorandi, alcune centinaia), Cambridge 18977
  • Studenti “undergraduate” (iscritti alla laurea triennale e a ciclo unico): Pisa 30243, Cambridge 11864
  • Studenti “graduate”: Pisa 15829 (esclusi gli studenti di PhD), Cambridge 7113
  • Laureati triennali (Bachelor): Pisa 3620, Cambridge (anno 2012-2013): 3322
  • Lauree magistrali (MPhil): Pisa 2913, Cambridge 1400
  • Dottori di ricerca (PhD): Pisa  (poche centinaia ..) , Cambridge 1051
I numeri del corpo docente e dei laureati sono simili. Si vede poi la predilezione italiana per la laurea magistrale, e la predilezione di Cambridge per il PhD. Inoltre, come in quasi tutte le università italiane, Pisa non applica una selezione in ingresso, ma ha una selezione durante il corso degli studi, mentre a Cambridge c’è una forte selezione in ingresso. Per questo motivo Pisa ha molti più studenti di Cambridge, ma uguale numero di laureati.

 

Passiamo al confronto del bilancio. Considero per Pisa il Bilancio a fine Dicembre 2013, e per Cambridge a Luglio 2014.
  • Contributi dallo stato: per Pisa 246.2 MEUR (milioni di Euro), per Cambridge il contributo HECFE di 178.6 MGBP (milioni di Sterline)
  • Quote di iscrizione degli studenti: Pisa 53.2 MEUR, Cambridge 207.5 MGBP
  • Proventi per ricerche: Pisa 27.5 MEUR (di cui 5.6 MEUR da girare ai partner), Cambridge 371.8 MGBP
  • Redditi diversi e da endowment: Più di 200 MGBP per Cambridge e circa 34.2 MEUR per Pisa.
Francamente mi ha colpito molto: i contributi più o meno fissi dallo stato sono simili; le altre due voci invece sono molto diverse. Tralascio la quarta voce perché un confronto è impossibile.

 

La voce relativa alle quote di iscrizione degli studenti per Cambridge è aumentata di recente per due grandi aumenti successivi delle tasse universitarie, e per quasi la metà è pagata dagli studenti extra europei. Per le Università pubbliche italiane c’è un rigido limite per legge (per i corsi di studio con valore legale), e Pisa sta per scelta sotto tale limite.

 

Ma la differenza più grande sta nei proventi per ricerche: un fattore 10! Vediamo da dove vengono questi proventi:

 

Univ. Pisa:
  • Ricerche Commissionate 6.5 MEUR (quasi tutte da privati)
  • Ricerche da finanziamenti competitivi MIUR 2 MEUR
  • Ricerche da finanziamenti competitivi altri entri pubblici e privati: 7.8 MEUR
  • Ricerche da finanziamenti competitivi Unione Europea: 11.1 MEUR

 

Univ. Cambridge:
  • Research Council 120.8 MGBP
  • UK Charities: 111.26 MGBP
  • Industria nazionale e internazionale: 28.7 MGBP
  • Commissione Europea: 52.6 MGBP

 

Un confronto diretto è difficile, ma è chiaro che i finanziamenti pubblici nazionali si sono prosciugati. Il finanziamento che Cambridge ottiene dal Research Council è sicuramente maggiore di tutto il finanziamento MIUR per il totale delle Università italiane. Anche il finanziamento che Cambridge da sola riesce a ottenere da fondazioni nazionali (Wellcome Trust and Cancer Research UK più di tutte [1]) è probabilmente maggiore del totale disponibile su base nazionale in Italia. Si tratta di differenze dovute al sistema universitario e di ricerca nazionale, su cui una singola Università può poco.

 

Sulle altre due voci c’è più margine di azione e in effetti le differenze sono più ridotte, ma sempre grandi. Per i finanziamenti nell’ambito dei programmi quadro della commissione europea, anche considerando il cambio minimo del 2014 (1 GBP = 1.25 EUR), L’Università di Pisa ottiene dalla Commissione Europea un sesto di quello che ottiene Cambridge. Le cose vanno in modo simile per finanziamenti da privati.

 

È chiaro che il sistema universitario italiano è eccessivamente sottofinanziato. Sulla questione possono agire solo il governo e il parlamento. Considerando il cerchio di influenza di ciascun ateneo, mi pare ci sia ampio margine di miglioramento nella raccolta di finanziamenti dalla Commissione Europea e da privati. Ci sono tantissimi altri spunti, ma per ora ci fermiamo qua.

 

[Photo from tpholland on Flickr (Creative Commons)]
[1] Correzione, in una prima versione avevo indicato la Royal Society come prima UK Charity in termini di donazioni. In realtà sono Wellcome Trust (48 MGBP) e Cancer Research UK (32 MGBP). I Contributi della Royal Society sono compresi in quelli dei Research Council.

New Student Projects 2015 – Progetti per Tesi e Internship

Nuova lista aggiornata a febbraio 2015 con argomenti per progetti di tesi o internship. Ci sono sia tesi in Italia, sia all’estero. Per le tesi all’estero, il mio vincolo è che deve essere un progetto su un tema su cui abbiamo un’attività di ricerca, in modo da seguire a distanza e incidere in modo significativo sul lavoro. Adesso è in una pagina dedicata, e sarà aggiornata con continuità.

New list of student projects updated to February 2015. Now is in a dedicated page, and will be updated continuously. Projects title are in English, descriptions in Italian (for international students, just contact me for details).

Don’t know much about algebra (and language)

Data from the OECD skill survey of adults. Considering adults in the age range: 16-65. We are not talking of PISA tests. These are not just pupils.

  • Numeracy Proficiency: Italy is second last (Spain is Last, Japan is First)
  • Literacy Proficiency: Italy is last (Japan is first again)

Basically, too many people cannot understand written instructions and cannot perform a simple calculation (for example, the interest on their mortgage or their savings account).

Anyway, even adjusting for the level of education, people in the age 16-24 perform better at tests than those in the age 55-64.

Things are slowly improving … (but I already knew it (link in italian) )

The complete OECD Adult Skills Outlook is here

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Grafene ed elettronica ultra sottile – 9 minuti di video

Il 20 settembre ho partecipato a una giornata di presentazione delle attività nel campo della Knowledge Acceleration & ICT presso la nostra Università.

Ho parlato per nove minuti nove delle nostre attività sull’elettronica in grafene, calibrando il discorso per un pubblico non necessariamente esperto dell’argomento.
Ne è uscita una presentazione veloce, semplice e in italiano, su uno dei temi che ci ha tenuto più impegnati, negli ultimi sei anni. E su cui stiamo lavorando molto.

Il video è qua sotto (Bella tendenza i video online di ogni evento, e bella idea quella di seguire la tendenza bene e presto).

Mi è tanto comodo questo video, per dare il puntatore a chi spesso chiede: ma che è sto grafene? che ci fate?

Cliccando sulla playlist si vedono anche le altre presentazioni della giornata.

TEDxPisa 2012 è finito!

Ce l’abbiamo fatta! Ho ancora forte il ricordo dei 10 bellissimi interventi di ieri e l’entusiasmo del pubblico, degli speaker, e di tutto il team che ha costruito la giornata di ieri. Devo anche dire che sono piaciuti molto i due talk da TED che abbiamo proiettato in sala. Due donne molto diverse le cui parole scuotono tutti noi. Eccoli qua sotto.

Sheryl Sandberg, COO di Facebook: Why we have too few women leaders

Sunitha Krishnan, cofounder Prajwala: The fight against sex slavery

La classe dirigente e lo schema di Ponzi

Questo pezzo è stato pubblicato su Il Tirreno, p.1 e 17, del 25 luglio 2012 (con un titolo leggermente diverso, ma il mio mi piaceva di più)

Ogni generazione si lamenta dei più giovani. Non sono certo all’altezza di chi li ha preceduti. Non hanno spirito di sacrificio e senso di responsabilità. Non hanno i fondamentali giusti. Tra vecchietti ci diciamo “ai nostri tempi era diverso”!

Credo invece sia vero il contrario.

Consideriamo la classe dirigente in coorti di una decade. Il miglioramento medio è stato impressionante. I quarantenni della nostra classe dirigente hanno qualità superiori ai cinquantenni, che a loro volta superano i sessantenni, che lasciano buoni ultimi i settantenni. Ho grandi speranze per i trentenni, ma sono ancora troppo pochi per fare un discorso generale.

La mia tesi e l’abbaglio della vulgata comune si spiegano considerando tre motivi:

  1. L’educazione generale della popolazione è migliorata moltissimo. In Italia, secondo il rapporto 2011 “Education at a glance” della OCSE, il 70% dei trentenni contro il 37% dei sessantenni ha terminato le scuole superiori, il 20% dei trentenni rispetto al 10% dei sessantenni ha conseguito una laurea. Questo allargamento della base da cui emerge la classe dirigente abbassa il livello medio – causando l’abbaglio di cui sopra – ma alza il livello di picco. È una legge di natura generale, nella fisica statistica e nel calcio, che se si aumenta la popolazione di partenza le eccellenze migliorano. È più facile trovare 11 grandi campioni di calcio in Italia che in Norvegia.
  2. L’ingresso delle donne in professioni da “classe dirigente” ha praticamente raddoppiato la dimensione dell’insieme tra cui selezionare, ancora migliorando la qualità del picco.
  3. La classe dirigente è cresciuta numericamente meno della popolazione, e in certi casi è addirittura diminuita. Per esempio, in molte grandi aziende negli ultimi anni il ricambio dei dirigenti è stato solo parziale, e il numero complessivo è dunque rapidamente calato.

Non pretendo di aver fornito una dimostrazione, ma vi propongo un test: prendete una qualunque professione di rilievo che conoscete da vicino, e considerate a parità di ruolo la qualità professionale media nelle diverse fasce di età.

Due regole: a) valgono solo casi in cui l’insieme di partenza sia abbastanza grande da consentirci di evitare gli aneddoti; b) si devono confrontare persone di ruolo paragonabile, quindi è normale che a decadi più anziane corrispondano insiemi più numerosi.

Consideriamo ad esempio i dirigenti d’azienda. Fate riferimento a una grande azienda italiana, quella che volete purché fornisca un campione ampio e purché la conosciate almeno un po’ dall’interno. Ora confrontate la qualità media delle diverse decadi. Non temo di essere smentito dicendo che la qualità media dei settantenni (ormai in pensione, ma possiamo usare la memoria) sia mediamente più bassa di quella dei sessantenni, che sono peggio dei cinquantenni, fino a raggiungere il massimo nei quarantenni. E stanno crescendo dei trentenni fortissimi.

Ora prendete i medici ospedalieri. Ora i professori universitari. I notai. Gli avvocati. Gli scienziati. I capi progetto. Gli ufficiali superiori delle forze armate. Gli imprenditori. Sfido a trovare una categoria abbastanza grande in cui questo non sia vero. In media lo è anche per i parlamentari, se considerate un campione grande e un solo “grande campione” di cui hanno buttato lo stampo.

E allora perché il paese è bloccato? Perché anche il ricambio delle classi dirigenti è bloccato?

Credo che abbia ragione Luca Ricolfi in un eccezionale articolo di un paio di mesi fa su La Stampa. È il conformismo e l’abitudine alla cooptazione che frena tutti a sfidare lo status quo. È questo perverso schema di Ponzi per cui ciascuno di pensa di essere in fila per la carriera che i più anziani hanno avuto e non vuole che qualcuno mandi tutto per aria azzerando le precedenze. Per cui un cinquantenne aspetta che il sessantenne al comando lasci, ma raramente lo sfida. Per cui sono i più giovani ad essere contro chi vuole rovesciare lo status quo, perché è dallo status quo che vogliono essere premiati.

La rinascita del Paese passa attraverso chi non accetta di stare al proprio posto. Attraverso chi fa saltare l’illusione stessa che ci sia una fila. Perché questo schema di Ponzi non funziona più, e non solo in Italia.

Due letture interessanti sull’istruzione universitaria (online e offline)

L’argomento pare proprio caldo.

  1. Il Presidente della Stanford University, John. L. Hennessy: “Stanford University’s president predicts the death of the lecture hall as university education moves online”
  2. Breve articolo su lavoce.info di Pamela Giustinelli e Nicola Persico, sulla scelta “poco ragionata” del corso universitario. Sopratutto qui condivido il commento di Alessandro Figà Talamanca (proprio lui?), come sottolineavo anch’io in un mio vecchio post: per rendere meno irreversibile la scelta si deve disaccoppiare il primo titolo di studio dalla professione, come spesso succede negli US e in UK. Si può fare benissimo una Medical School dopo una prima laurea in Biologia, o una Law School dopo una prima laurea in Lettere. Anche per le materie scientifiche si può lavorare in questa direzione. [Perché sono così nascosti i commenti su lavoce.info?]