Valorizzare tutte le aree disciplinari in un unico piano di sviluppo pluriennale

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La forza dell’Università di Pisa è nella ricchezza delle proprie aree disciplinari, che vanno promosse con un governo che riconosca e valorizzi la specificità di ognuna.

Ciascuna area disciplinare si differenzia per metodi e modelli nella formazione, nella ricerca e nel rapporto con la società. È importante coltivare questa diversità con misure di governo e criteri di valutazione che siano adattati alle peculiarità di ciascuna area, evitando l’appiattimento su parametri unici. Nel rapporto con la società (la terza missione), per fare alcuni esempi, sarà importante per l’area giuridico-politico-economica il rapporto con le Istituzioni nazionali e locali, per l’area dell’ingegneria il rapporto con le imprese industriali, per l’area di medicina il rapporto con il sistema sanitario nazionale.

Valorizzare la diversità delle aree disciplinari con misure di governo e criteri di valutazione che siano adattati alle peculiarità di ciascuna area, evitando l’appiattimento su parametri unici.

All’inizio del mandato faremo partire un processo che porti a un piano di sviluppo pluriennale, basato sul principio di responsabilità e sussidiarietà delle decisioni, e su processi decisionali condivisi e trasparenti.

Ogni dipartimento, considerando linee guida e ipotesi di risorse disponibili fornite dal governo dell’ateneo, sulla base di un’ampia discussione interna, dovrà definire un piano di sviluppo su un periodo di sei anni che indichi gli obiettivi di crescita del dipartimento in termini di ricerca, formazione, terza missione, personale, attrezzature e infrastrutture. Per esempio, su quali linee di ricerca investire di più? Di che attrezzature e di che edifici avremo bisogno? Come dovrà essere il profilo del nostro personale docente, tecnico e amministrativo? Come definiremo la nostra attività di terza missione? Oltre a definire il traguardo, ogni dipartimento dovrà anche definire le tappe annuali di avvicinamento, le risorse necessarie, le priorità, e i parametri di valutazione dei risultati.

Il governo dell’ateneo, nel confronto con i dipartimenti, renderà coerenti e compatibili i singoli piani, unendoli al piano di riorganizzazione dell’amministrazione. In tal modo giungerà a definire un piano di sviluppo per l’Università di Pisa, un documento condiviso che il governo si impegnerà a eseguire coinvolgendo gli organi, utilizzando le risorse che si renderanno man mano disponibili e sulla base di criteri di valutazione e obiettivi condivisi.

Un piano di sviluppo pluriennale per l’Università di Pisa, a partire dai piani di sviluppo dei singoli dipartimenti.

Con questo approccio il rapporto tra governo e dipartimenti sarà basato sulla responsabilità: con linee guida chiare e obiettivi concordati, il CdA assegnerà ai dipartimenti le risorse, e i dipartimenti sceglieranno come impiegarle nel rispetto del piano. Il governo e il CdA saranno in grado di verificare il raggiungimento degli obiettivi, e quindi potranno dare maggiore fiducia ai dipartimenti più virtuosi.

 

L’Università di Pisa deve essere ambiziosa.

Italy from the ISS - Photo by Tim Peake
Italy from the ISS – Photo by Tim Peake

Pisa è una piccola città con una grande storia ma un limitato tessuto economico. L’Università di Pisa deve essere una grande research university o è destinata al ruolo di università di provincia. È un obiettivo di cui sono convinto ed è l’unico elemento che può rendere l’Università di Pisa un’istituzione guida nel Paese. L’ambizione è quindi necessaria.

È un aspetto di forte distinzione nei programmi elettorali: il Prof. Paolo Mancarella, nella prima pagina del suo programma, propone invece una terza via intermedia tra research university e teaching university. È una scelta che considero sbagliata e poco ambiziosa, perché dissiperebbe un patrimonio che invece dobbiamo valorizzare.

Esiste una definizione comunemente accettata di research university, usata per esempio negli Stati Uniti da parte della Carnegie Classification of Institutions of Higher Education: research university sta per “doctoral university with very high research intensity” (R1) cioè università dove si fa una ricerca intensa oltre alla formazione nei tre livelli, non in alternativa. È il modello più giusto per l’Università di Pisa: una ricerca forte e competitiva sul piano internazionale che arricchisce e informa un insegnamento di elevata qualità.

È un’ambizione necessaria per avere più risorse: l’ultima assegnazione di ricercatori senior a tempo determinato ha attribuito 50 posti all’Università di Bologna, 39 all’Università di Padova e 23 all’Università di Pisa, sulla base dei risultati della valutazione della qualità della ricerca 2004-2010. Nella versione 2015 della classificazione, uscita a febbraio 2016, ci sono 115 research university “R1” negli Stati Uniti: molte di esse seguono l’Università di Pisa nelle classifiche internazionali. Partiamo da qui, non possiamo puntare in basso.

Le Università Italiane di maggiore prestigio, con cui dobbiamo confrontarci alla pari, si pongono chiaramente come Università di ricerca. La Statale di Milano è nella League of European Research Universities, formata da 21 Università europee di prestigio come Cambridge, Oxford, Leuven, Heidelberg, Leiden, Parigi UPMC. Le Università di Padova e Bologna enfatizzano la loro natura di Università di Ricerca.

Infine, è un’ambizione necessaria per svolgere la missione didattica nel miglior modo possibile in uno scenario di forte cambiamento. Il prestigio e le risorse associate all’essere una grande università di ricerca consentiranno a Pisa di esercitare una forte attrazione nei confronti degli studenti più motivati in tutto il territorio nazionale. Un bacino di attrazione nazionale è irrinunciabile.

 

Coinvolgere le strutture dell’Università, gli studenti, il CUS

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La mia risposta alla seguente domanda di Mario Neri de Il Tirreno: “Un rettore si torva a confrontarsi anche con le istituzioni cittadine. Se lo diventasse, quale soluzione suggerirebbe a sindaco e ai responsabili dell’ordine pubblico per arginare gli eccessi della “movida” continuando però a garantire alla comunità studentesca la possibilità di vivere la città come un luogo di divertimento e aggregazione?” Su il Tirreno di oggi, con un titolo che francamente non spiega la risposta.

Lorenzo il Magnifico nel 1472 scelse Pisa come sede dell’Università del Granducato anche “perché priva di quei passatempi, che soglion distrarre la Gioventù dall’applicare alle Scienze”. Allora gli studenti erano poche centinaia. Oggi Pisa è una città particolare: 47000 studenti (molti dei quali fuori sede) su 89000 abitanti. È acuto il problema di conciliare la socializzazione e lo svago degli studenti con le esigenze di decoro e sicurezza di chi vive in centro.

Come residente di Pisa, auspico che si riescano a evitare in futuro gli atti vandalici, come le recenti scritte sul Palazzo della Carovana, e i reati quotidiani.

Nel rispetto delle prerogative del Sindaco e dei responsabili dell’ordine pubblico, l’Università contribuirà con azioni concrete, collaborando con il Comune e riconoscendo la centralità della Conferenza Università-Territorio (CUT), per consentire da un lato agli studenti di “vivere la città” e dall’altro di allentare la pressione della movida sul centro di Pisa:

  1. Individuare spazi nella disponibilità dell’Università, a più di 100 metri dall’epicentro della movida, da usare come centri di aggregazione per attività ricreative, artistiche e culturali. La concertazione nella CUT consentirà di valutare le strutture più idonee anche considerando logistica, mobilità e sicurezza.
  2. Usare i contributi per le attività studentesche, incrementati anche con fonti di cofinanziamento, per incoraggiare le associazioni studentesche a organizzare farsi carico dell’organizzazione di serie di eventi ricreativi, artistici e culturali, e della gestione di spazi di aggregazione.
  3. Assumere un ruolo più attivo, sfruttando meglio le potenzialità del Centro Universitario Sportivo (CUS), nel promuovere l’esercizio degli sport e l’organizzazione di eventi sportivi.

Tre risposte a La Repubblica Firenze

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Tre domande e le mie tre risposte a Valeria Strambi su La Repubblica Firenze (oggi con due pagine sulle elezioni alle Università di Pisa e Siena, e tre domande in parallelo a tutti i candidati). Il problema è stato il numero piccolissimo di battute consentite per la risposta!

  1. Al centro della campagna elettorale c’è l’idea di ripensare il ruolo dei Dipartimenti, cui andrebbe riconosciuta più autonomia. E’ d’accordo con questa linea e a cosa può portare?

Dobbiamo potenziare il ruolo dei dipartimenti e la loro struttura tecnico-amministrativa. Nel mio modello, gli organi di governo stabiliscono gli obiettivi strategici di Ateneo e attribuiscono le risorse ai dipartimenti definendo le linee guida e concordando gli obiettivi. Ogni dipartimento definisce un piano di sviluppo pluriennale e decide con autonomia e responsabilità l’impiego delle risorse ricevute. Infine, il governo dell’Ateneo verifica i risultati e dà fiducia ai dipartimenti virtuosi.

  1. Pisa punta da sempre sulla ricerca: sarà questo il suo biglietto da visita per il futuro? Quali i settori in cui credere di più anche per garantire lavoro ai giovani?

L’Università di Pisa ha una grande tradizione e un presente fiacco. Il declino è il risultato dell’assenza di visione strategica per la didattica e per la ricerca: non basta la gestione ordinaria. Pisa è dunque scesa nelle classifiche internazionali anche rispetto ad altri atenei italiani di prestigio. Ora cambiamo, davvero. Propongo una visione ambiziosa e articolata che punti con forza su ricerca, qualità della formazione e rapporto con la società, che guidi Pisa tra i primi 100 atenei del mondo e sia la migliore garanzia per i nostri studenti.

  1. L’Università di Pisa è stata una delle più disobbedienti d’Italia. Il 23% dei professori non ha inserito le pubblicazioni per farsi valutare. E’ stata una protesta giusta o un azzardo che potrebbe comportare la perdita di diversi milioni di euro?

La protesta è stata efficace nel porre il grave rischio di implosione dell’università italiana e le giuste istanze dei docenti all’attenzione del pubblico e del governo. L’ANVUR e il Ministero sono stati messi in difficoltà e hanno riaperto i termini per l’inserimento d’ufficio delle pubblicazioni: non vi sarà quindi alcuna perdita per l’Ateneo. È stata una protesta calma e decisa, che ha fatto emergere ufficialmente il dissenso. [pdf estratto da rassegna stampa]

Una riorganizzazione completa dell’Amministrazione

Photo by Nikunj vasoya from Wikipedia

    Photo by Nikunj Vasoya from Wikipedia

La struttura amministrativa dell’Ateneo deve essere coerente con le tre missioni dell’università e con le priorità strategiche di governo. Per questo motivo, abbiamo bisogno di una riorganizzazione completa dell’Amministrazione.

Consideriamo per esempio la ricerca  e il trasferimento tecnologico. Sono priorità strategiche di tutti i grandi Atenei e sono in primo piano nel mio programma. Degli oltre  1500 colleghi che formano il personale tecnico e amministrativo, solo 4 sono nell’Unità Ricerca Europea e Internazionale, 2 nell’Unità Ricerca Nazionale, 4 nell’Unità Valorizzazione della Ricerca. È vero che ci sono anche le unità di ricerca dei dipartimenti, che però si occupano di poco più della contabilità. Con tutta la buona volontà delle persone, è chiaro che questa struttura non è coerente con l’importanza che ricerca e trasferimento tecnologico devono avere, né ai fini dell’acquisizione di risorse esterne, né ai fini del prestigio dell’Ateneo.

È necessario dare priorità a un riassetto dell’organizzazione amministrativa, valorizzando il personale tecnico-amministrativo. Ecco la sequenza degli interventi che metteremo in campo:

  1. Ampliare il perimetro delle attività e delle responsabilità del personale tecnico-amministrativo, includendo attività e responsabilità di natura squisitamente amministrativa e tecnica che ora sono a carico del personale docente. Questo aspetto è critico per dare più spazio di manovra alla riorganizzazione amministrativa e per consentire al personale docente di concentrarsi su ricerca e insegnamento.
  2. Avviare un processo di due diligence dell’organizzazione amministrativa, per analizzare sia le procedure, con l’obiettivo di snellire, semplificare e determinare le risorse e i volumi di lavoro, sia le competenzeattuali del personale tecnico-amministrativo.
  3. Definire un Piano di riorganizzazione dell’amministrazione,sulla base dei punti 1 e 2, che la renda coerente con le priorità di governo e le missioni dell’Ateneo. Sarà necessario potenziare la struttura tecnico-amministrativa dei dipartimenti, con posizioni organizzative. Il Piano consentirà di capire di quali professionalità aggiuntive ci sia bisogno e come meglio impiegare le professionalità presenti nell’Ateneo.
  4. Coinvolgere tutta l’amministrazione nel processo di definizione di un piano di sviluppo, di aggiornamento professionale e di reclutamento del personale tecnico amministrativoin un orizzonte di sei anni, rivisto annualmente.
  5. Attuare un ampio programma di formazione e aggiornamento professionale del personale tecnico amministrativo,finalizzato alla acquisizione di metodi di lavoro qualificato e responsabile, anche con il supporto di nuove tecnologie e con l’attribuzione di incarichi interni che abbiano obiettivi di crescita professionale.

In parallelo, dobbiamo rimuovere le zavorre che ostacolano il miglioramento dei risultati:

  • Semplificare, snellire e sburocratizzare i regolamenti di Ateneo. Su tanti aspetti le procedure sono state rese eccessivamente complicate.
  • Rivedere criticamente gli strumenti di gestione dell’amministrazione,cominciando dagli strumenti software e dalla digitalizzazione delle procedure. Discuteremo in un post a parte questo punto.

Infine, un cambiamento totale nel sistema dei premi: ogni obiettivo premiale deve essere legato più a un risultato esterno coerente con le priorità di governo e con gli obiettivi strategici di Ateneo, che a un risultato interno. Per esempio, sono obiettivi esterni l’aumento delle entrate per la ricerca, o l’aumento delle entrate per concessione di licenze sulla proprietà intellettuale, ma non la definizione di un protocollo o di un sistema di procedure.

In questo modo gli obiettivi dell’amministrazione saranno coerenti con le missioni dell’Università, e non mireranno alla mera – necessaria ma non sufficiente – correttezza delle procedure.

L’Università non è un’azienda. Deve essere però un’organizzazione moderna e dinamica, capace di affrontare le sfide di un settore in rapida evoluzione in uno scenario di confronto internazionale.

Come guidare l’Università di Pisa tra i primi 100 atenei del mondo

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Photo credits Gunther Hagleitner from Flickr

Guidare l’Università di Pisa tra i primi 100 atenei del mondo nelle classifiche internazionali è uno dei miei obiettivi di governo. Ecco come si può fare.

Non serve dire che le classifiche internazionali sono sbagliate o inutili. Tutti le guardano. Tutti sbandierano i risultati che ottengono se sono positivi.

Le classifiche di rilievo sono tre. ARWU (Shanghai Ranking) ci vede in posizione 151-200, ed è quella più stabile, perché ha una forte memoria storica. Nella classifica QS (Quacquarelli Symonds) siamo in posizione 367, con piazzamenti tra i primi 100 e i primi 400 in sole 13 discipline su 42. Nella classifica THE (Times Higher Education) siamo in posizione 470. Siamo scesi molto negli ultimi anni nelle classifiche QS e THE, per vari motivi, ma possiamo risalire più facilmente perché i risultati recenti contano di più.

È fondamentale agire su tre piani diversi, con diversi orizzonti temporali, costituendo una task force permanente su ranking e miglioramento.

  1. L’analisi e la verifica dei parametri dei ranking sono necessarie per le classifiche QS e THE, per fornire dati coerenti con la definizione dei parametri e nell’interesse della reputazione dell’Ateneo. Verificare con cura i dati forniti può avere effetti enormi: per esempio il Politecnico di Dresda, in Germania, è balzato dalla posizione 251-275 della classifica THE nel 2014, alla posizione 135 nel 2015.
  2. Rilanciare la qualità e la quantità della ricerca di tutti con un reale supporto istituzionale e segnalando chiaramente che si tratta di una priorità per l’Ateneo. Le classifiche valutano la produzione scientifica media per docente e il numero totale di citazioni. Abbiamo bisogno di creare una struttura di supporto vera e robusta per i finanziamenti competitivi europei, che trasformi in senso istituzionale “l’arte” di acquisire risorse di molti colleghi. Dobbiamo segnalare la priorità della ricerca con riconoscimenti di merito e incentivi economici ai docenti di maggiore successo e dando maggiore peso ai risultati e agli obiettivi della ricerca nella distribuzione delle risorse e nel reclutamento. Il reclutamento di docenti dall’esterno, necessario per legge, deve essere usato per dare forza all’Ateneo con un meccanismo che non sottragga risorse, neanche indirettamente, al meritato sviluppo di carriera di coloro in servizio.
  3. Elevare il prestigio e il “brand” del nostro Ateneo attraverso un forte potenziamento della comunicazione, delle relazioni istituzionali e delle attività di formazione, ricerca e trasferimento tecnologico in collaborazione con altre università di prestigio e imprese. La classifica QS attribuisce il 50% del punteggio complessivo sulla base di un grande sondaggio che coinvolge decine di migliaia di docenti universitari e datori di lavoro in tutto il mondo. La classifica THE attribuisce a sondaggi simili su ricerca e didattica un peso totale del 33%. Il nostro Ateneo deve essere citato più spesso e per più discipline nell’ambito del sondaggio.

In conclusione, mi aspetto che i risultati dell’azione 1 arrivino entro uno-due anni e debbano essere conservati con attenzione nel seguito del mandato, mentre i risultati delle azioni 2 e 3 siano visibili a partire dal terzo anno e aumentino mantenendo l’impegno nel tempo.

 

La primavera delle università e una strategia per il Paese

Photocredits: Jason Swaby from flickr
Photocredits: Jason Swaby from flickr

Questo è il testo di un intervento pubblicato su Il Tirreno del giorno 20 marzo 2016 (pdf qui) sulla giornata della primavera delle Università promossa dalla CRUI, la Conferenza dei Rettori, come #primaverauniversità. Qui ci sono tutti i link attivi

Molti sanno che l’Italia è l’ottava nazione al mondo per prodotto interno lordo. L’Italia è anche la settima o l’ottava nazione al mondo nella ricerca scientifica, a seconda del criterio usato per la classifica. Niente di strano.

Eppure in Italia la ricerca scientifica è finanziata con l’1.26% del PIL, mentre la media OCSE è il 2.36% del PIL. Meno di noi, solo la Grecia, la Turchia, il Cile, la Polonia, la Slovacchia, il Messico e il Lussemburgo. La spesa nazionale nel sistema universitario, dove si fa la gran parte della ricerca scientifica italiana, è in Italia lo 0.9% del PIL, contro l’1.5% della media OCSE. Meno di noi solo il Lussemburgo.

Ma siamo ottavi, no? Quindi va tutto bene.

Il problema non si vede se si guarda un solo fotogramma. Si vede se si fa scorrere il film. Il sistema universitario italiano si sta contraendo e rischia l’implosione. Il disinvestimento massiccio dal 2007 al 2013 ha ridotto il numero di immatricolati del 13%, il personale del 13%, il finanziamento pubblico alle università del 18% e al sostegno diretto agli studenti del 16%. In realtà, la ricerca scientifica per ora tiene con grandi e crescenti difficoltà, mentre l’obiettivo di avvicinare la percentuale di italiani con laurea al livello dei paesi più avanzati si allontana.

La temperatura febbrile delle Università italiane negli ultimi mesi testimonia una diffusa consapevolezza dei problemi e un disagio eccezionale. Il rischio di perdita di competitività è allarmante per la Conferenza dei Rettori, che ha dedicato il primo giorno di primavera a una serie di iniziative in tutti gli atenei per discutere proposte per il necessario rilancio del sistema universitario italiano.

È davvero una questione strategica per il Paese.

Senza alcuna retorica, la ricerca scientifica italiana e la formazione dei nostri laureati sono tra i nostri pochi punti di forza nazionali adeguati a un grande Paese. Ottavi. Possono fare da traino per lo sviluppo sociale ed economico del Paese. Devono e possono guidare lo sviluppo industriale dell’Italia nella Società della Conoscenza. Le Università più forti, Pisa tra esse, devono assumere il ruolo di guida nazionale.

L’Università italiana di oggi è molto diversa da quella di trenta anni fa. Negli anni, i settori aperti a un vero confronto di merito internazionale sono diventati largamente maggioritari. La professionalità del personale docente, tecnico e amministrativo è cresciuta sensibilmente adeguandosi a un’organizzazione sempre più complessa. Molto ancora si può migliorare, e il confronto internazionale fornirà ancora lo stimolo necessario.

Ora però servono più risorse per recuperare forza. Altrimenti il rischio di un indebolimento non recuperabile diventerà una certezza, e si indeboliranno di conseguenza anche i poli di ricerca non accademici. Il sistema universitario italiano va finanziato molto di più e va accompagnato in un percorso di crescita. Buona primavera alle Università!

Innovare e sperimentare nella formazione

Miss Barabanov su Flickr
Credits: Miss Barabanov su Flickr.com
Dobbiamo accettare il fatto che la formazione superiore sia un settore ormai internazionalizzato e soggetto a spinte innovatrici di tipo tecnologico e sociale. Se da un lato conosciamo il valore di un’Università di tradizione, dall’altro dobbiamo ancora valutare la portata e l’efficacia della formazione online e mista (blended), della formazione in lingua inglese in un ateneo italiano, dei corsi di studio multi-sede o svolti fuori sede da nostri docenti.

Credo che lo spirito giusto sia sperimentare. I corsi di laurea e di laurea magistrale del nostro Ateneo sono più di 100. Possiamo permetterci sperimentazioni multiple e controllate, monitorando attentamente i risultati per investire di più in quello che funziona e disinvestire in quello che non funziona.

Per questo motivo ho proposto l’istituzione di un Centro di Ateneo per l’innovazione nella formazione. I metodi e i risultati della sperimentazione potranno così essere condivisi e verificati più facilmente, costruendo insieme sulle esperienze acquisite. Potremo usare il centro per attivare iniziative di formazione all’insegnamento (per i nuovi docenti), di scambio reciproco di esperienze e riflessione critica sulle pratiche didattiche (per i docenti con esperienza), cicli di lezioni su tecniche di insegnamento, di mentoring e sulle teorie dell’apprendimento, seminari e laboratori di innovazione nella didattica (di metodo e tecnologiche).

Nell’ambito del centro potremmo formare gruppi di lavoro formati da docenti e tecnici per realizzare corsi o moduli di corsi online, per esempio partendo dai corsi propedeutici all’iscrizione a uno dei nostri corsi di laurea triennale o magistrale, oppure per i corsi di studio realizzati in collaborazione con altri atenei, per i quali alcuni frequentatori potrebbero essere in altre sedi. Oppure ancora per corsi offerti anche a studenti che per motivi di salute o per altri motivi non sono in grado di frequentare, fruibili anche da parte di studenti di altri atenei, sulla base di accordi specifici.

Discuteremo insieme sulla collocazione più opportuna del centro. Potrebbe affiancarsi al CAFRE, il Centro interdipartimentale d’Ateneo per la Formazione e la Ricerca in Educazione, o allargarne il perimetro delle attività.

L’esigenza di innovazione nella formazione è forte, anche in Italia. Per esempio, il progetto Prodid dell’Università di Padova nasce in questo spirito ed è propedeutico alla istituzione di un Teaching and Learning Center. In altre grandi università del mondo, pubbliche e private, esistono da tempo centri di questo tipo. Alcuni esempi, per chi è curioso e vuole approfondire:

Ciascuno di noi docenti ogni tanto sperimenta tecniche di insegnamento differenti. Abbiamo tutti cominciato emulando quelli che tra i nostri professori ci erano sembrati più efficaci quando eravamo studenti, e procedendo per tentativi ed errori. Poi abbiamo preso spunto e imitato dai colleghi che “osavano” di più (io per esempio ho preso molto spunto dai mitici colleghi Stefano Giordano e Massimo Gobbino).

È arrivato il momento però di gestire l’innovazione nella formazione in modo istituzionale, dedicando attenzione e concentrando le risorse. Farne una direttrice principale della politica della formazione dell’Università di Pisa.

La calma e la forza

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Ho inviato stasera un messaggio a tutti i colleghi del personale docente, tecnico e amministrativo dell’Università di Pisa. Il testo è qui sotto.

Care colleghe e cari colleghi, 

non vi scrivo per commentare la mozione approvata ieri dal Consiglio di Amministrazione della nostra Università.

Vi scrivo perché sono convinto, come candidato alla carica di Rettore, che sia mio dovere intervenire per dire quale sarà il primo  obiettivo che mi porrò una volta eletto: annullare questa mozione e ogni azione discriminatoria e punitiva nei confronti dei partecipanti all’astensione temporanea dalle procedure VQR.

Scrivo con la calma e la forza che derivano dalla consapevolezza che non esistono forme di protesta perfette. L’astensione dalla VQR è una protesta serena e civile, non crea disagio a studenti e colleghi di lavoro, non può creare danni economici se l’Università stessa e i Rettori dimostrano un minimo di compattezza.

I Rettori potrebbero difendere la ricerca italiana in modo molto più efficace chiedendo con fermezza alla Ministra Giannini – anche tramite gli organi di stampa – un rinvio dei termini della VQR, sulla base dell’evidenza che una valutazione della ricerca fatta con una protesta in corso sarebbe completamente falsata. Misurerebbe il livello della protesta, non la qualità della ricerca.

Sarebbe – quello sì – uno spreco di denaro pubblico.

Sarebbe – infine – una cosa fatta male tanto per farla, a danno dell’ANVUR, del Ministero, del Paese.

Buona serata

Giuseppe Iannaccone 

La ricerca italiana vuole rispetto, attenzione e risorse

Questo è un mio commento pubblicato il 14 o il 15 febbraio scorso in molti quotidiani locali del Gruppo l’Espresso (questo il link all’articolo sul sito de Il Tirreno del 14 febbraio). Riporto il testo qui sotto.

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La ricerca italiana è in uno stato di forte eccitazione. È spesso nel flusso delle notizie: una petizione pubblica molto partecipata, fiammate polemiche su facebook, una protesta realizzata con l’astensione dalla valutazione della qualità della ricerca (la VQR), una forte emozione e una campagna di comunicazione formidabile per l’osservazione diretta delle onde gravitazionali.

C’è un motivo profondo: la ricerca italiana vuole attenzione e rispetto. Più risorse, da usare meglio. È veramente la linea del Piave per la ricerca. Resistere per rimanere tra i grandi paesi, o retrocedere nel mucchio.

Vediamo i numeri: La media dei paesi OCSE finanzia la ricerca nazionale con il 2.36% del PIL, mentre l’Italia con l’1.26% del PILL’Italia ha l’ottavo PIL del mondo ed è una grande potenza scientifica: ottava per citazioni, settima per fattore h (due comuni misure bibliometriche).

Ma dall’interno è chiaro che questa ottima posizione non è sostenibile se non arriva una svolta vera da parte del Governo nei confronti della ricerca. Per questo l’agitazione.

La petizione su change.org di Giorgio Parisi, uno dei più noti fisici teorici del mondo, segue una lettera di 69 scienziati italiani sulla rivista Nature. Chiede all’Unione Europea di spingere i governi nazionali a mantenere il finanziamento della ricerca a un livello superiore alla semplice sopravvivenza. Parisi e gli altri fanno notare che l’Italia ha contribuito al settimo programma quadro di ricerca e sviluppo della Commissione Europea, da poco concluso, con 900 milioni di euro. La ricerca italiana è riuscita a conquistarne solo i due terzi. Sottofinanziare la ricerca scientifica la indebolisce anche nella competizione per risorse internazionali.

Il caso dell’European Research Council è emblematico. Sono usciti da poco i risultati dei prestigiosi “consolidator grant”: 300 ricercatori finanziati per progetti di ricerca pluriennali di circa 2 milioni di euro l’uno. Ben 30 sono di nazionalità italiana, ma 18 di essi useranno il finanziamento in altre nazioni europee. Dove già lavorano o dove porteranno una dote cospicua per accelerare la propria carriera. Complimenti a tutti loro, e un voto negativo per l’attrattività del sistema nazionale.

In queste settimane fa notizia l’astensione dalla VQR dei docenti universitari che chiedono il riconoscimento, almeno ai fini dell’anzianità di carriera, degli ultimi 5 anni di blocco dello stipendio. La protesta è supportata da una base molto ampia e include scienziati di grande valore.

La valutazione della qualità della ricerca è fondamentale per un migliore uso delle risorse. La procedura è molto sensibile e basta un’astensione di pochi punti percentuali per inficiare la valutazione e renderla inutilizzabile dal punto di vista tecnico e conoscitivo. La VQR finirebbe per misurare solo il livello della protesta.

La ricerca italiana può superare questo momento con successo, perché la situazione è seria ma non compromessa. Con umiltà, mi permetto di dire che sarebbe un bel segnale di attenzione da parte della Ministra Giannini riconoscere la situazione e rinviare la VQR di alcuni mesi, in modo da recuperare la serenità necessaria per discutere e affrontare le istanze della ricerca e dei ricercatori italiani, nella prospettiva di rafforzare il Paese.

(photo credits: l’immagine è stata estratta dal sito di EGO)

L’Università di Pisa e le classifiche

Le classifiche internazionali sono tutte discutibili. Le metodologie contengono pesi che ci sembrano non appropriati, parametri non ragionevoli. E sicuramente mancano fattori importanti.

Però.

Quando classifiche diverse, basate su metodologie diverse, piazzano l’Università consistentemente fuori dalla top 5 in Italia, non si può essere contenti.

Questa è la tabella della posizione dell’Università di Pisa nelle più note classifiche internazionali e nazionali. Nella seconda colonna c’è la posizione nella classifica internazionale. Nella terza la posizione nella classifica ridotta nazionale.

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Voglio concentrarmi sulle posizioni nazionali. Le altre università italiane sono soggette agli stessi tagli da parte dei Ministeri, alla stessa normativa. La classifica limitata alle università italiane è quindi dovuta alle politiche delle singole università.

Come si può notare, c’è una seconda posizione per Pisa! Beh, non è una contraddizione con quanto scrivo sopra. Come vedremo, nasconde un problema serio.

Se consideriamo le classifiche nazionali, che considerano poco la ricerca, Pisa è in posizione 24 per il Sole 24 ore, e in posizione 22 per la grande guida Censis-La Repubblica.
Le classifiche internazionali sono più generose. Considero solo le quattro più conosciute, e tutte valutano Pisa un po’ meglio delle classifiche nazionali. La classifica Times Higher Education (THE) ci pone in posizione 19 tra le italiane (a parità con altre), la CWUR in posizione 8, Quacquarelli Symonds (QS) in posizione 7, e infine la classifica di Shanghai (ARWU) in posizione n. 2 tra le italiane, dopo la Sapienza di Roma.

Il secondo posto nazionale nella classifica ARWU nasconde un problema: è basato tutto sul passato.

Infatti, dei parametri che compongono il punteggio ARWU, due considerano gli Award. Un 10% del punteggio totale è attribuito sulla base degli ex-studenti che hanno ricevuto un Nobel o una medaglia Fields. Un 20% sulla base dei docenti che hanno ricevuto Nobel e medaglie Fields mentre erano in servizio.

Sono situazioni molto elitarie che spingono Pisa in alto, perché sono parametri per cui Pisa è prima in Italia. Fermi e Rubbia sono ex-studenti dell’Università di Pisa premiati con il Nobel per la Fisica (ancora contano). Bombieri ha ricevuto la medaglia Fields nel 1974, mentre era professore di analisi matematica presso l’Università di Pisa (dal 1966 al 1974).

C’è anche una classifica ridotta, sempre sul sito ARWU, che esclude gli Award, e valuta solo i rimanenti parametri, basati sul presente. In questa classifica ridotta, UniPI è nella posizione n. 12 in Italia.

La sensazione forte è che l’Università sia una signora di antica nobiltà, decaduta. Un grande passato, ma un presente da mezza classifica.

La tradizione è prestigiosa ma da sola non basta. Il territorio ha una concentrazione unica di ricerca e ricercatori, ma non basta.

È la politica dell’Ateneo che deve essere davvero ambiziosa ed elevare la qualità e il prestigio dell’Università in ogni singolo aspetto e in ogni area disciplinare.

La guida dell’Ateneo deve essere ambiziosa e determinata, per rendere Pisa un’Università leader in Italia e inserirla nella mappa delle grandi università del mondo.

Le classifiche – poi – si aggiusteranno da sole.

On the Nature of Graphene-Metal Contacts – Video from the IWCE 2015

The Nanohub has recently posted this a video of a presentation I gave last September during the International Workshop on Computational Electronics, at Purdue University in West Lafayette, Indiana. It is some of our most recent work on electronics based on two-dimensional materials.

I really like the software platform, with video and audio, slides, and the table of contents in the same page. There’s a lot of great educational and academic content on the Nanohub, for the curious and the professional.

Click here to see the presentation in html format (video and syncronized high definition slides), or one the youtube video below.

Cosa penso del boicotaggio della VQR e cosa farò se sarò eletto Rettore

Seize the Day

Ho ricevuto dalla collega Anna Iuliano e da altri colleghi la richiesta di esprimere la mia posizione sul tema della protesta per il mancato riconoscimento ai fini giuridici del periodo 2011-2015, attuata attraverso l’astensione dalle procedure VQR. La richiesta è stata inviata anche ad altri candidati alle prossime elezioni per il Rettore (la lettera è integralmente riportata in calce a questo messaggio).

Ringrazio per la domanda e per l’attenzione e rispondo molto volentieri, in modo pubblico.

La mia posizione sulla protesta e sull’astensione dalla VQR

Ho aderito alla protesta firmando la lettera insieme a 66 colleghi del mio Dipartimento (sui 79 del DII) il 3 febbraio scorso e astenendomi dalle procedure VQR. La partecipazione del DII – un dipartimento forte nella ricerca – è stata ampia e convinta.

Ho pubblicato un mio intervento nello stesso giorno “Prima il rispetto, poi la valutazione” in cui spiego il mio punto di vista (mi piace essere valutato, ma voglio essere rispettato). Il post è qui, per chi lo vuole leggere, ed è stato citato ieri da La Nazione.

Ho scritto nel mio programma il 18 gennaio, al punto #2 della lista, che il Rettore deve prendere “una posizione decisa nel dibattito pubblico a favore delle istanze giuste provenienti dalla comunità universitaria e dal Paese”.

È mia abitudine essere esplicito e mettermi direttamente in gioco. Quindi chiedo: gli altri candidati hanno aderito alla protesta e si sono astenuti dalla VQR? o no?

Il mio atteggiamento nei confronti dei partecipanti alla protesta, se sarò eletto Rettore

Proporrò con convinzione agli Organi di far cadere i provvedimenti punitivi nei confronti di coloro che si astengono dalle procedure VQR (punto 3 della delibera del Senato Accademico n. 170 del 7 ottobre 2015, che conferma la delibera del SA n. 245 del 26 ottobre 2011).

Tali provvedimenti non tengono conto del fatto che oggi l’astensione sia la forma prescelta per la protesta, e non una semplice inadempienza. Sono pertanto incompatibili con un Rettore e un governo dell’Ateneo che vogliano supportare le giuste istanze della comunità universitaria.

Verso il ministero e l’ANVUR, chiederò pubblicamente e con forza che le istanze dei docenti siano accettate e che la valutazione sia sospesa finché le condizioni non consentano un esercizio sereno. La valutazione è una misura del sistema: il meccanismo VQR previsto, con la protesta in corso, darebbe una misura totalmente falsata, e pertanto dannosa e inutile, della ricerca universitaria. Misurerebbe soltanto l’adesione alla protesta.

Il testo della lettera ricevuta

Da: Anna Juliano (anna.iuliano@unipi.it) – 4 febbraio 2016

Egregi Professori,

siamo parte di un gruppo che coordina a livello locale l’iniziativa del Prof. Ferraro contro il blocco degli scatti stipendiali per l’anno 2015 ed il mancato riconoscimento ai fini giuridici del quadriennio 2011-14. Questa protesta ha come modalità l’astensione dalle procedure VQR fino a quando le legittime richieste della docenza universitaria non saranno recepite dal governo.

Ci rivolgiamo a voi in quanto avete espresso al corpo elettorale la volontà di candidarvi alla carica di Rettore e vi chiediamo di esprimere, mediante un messaggio a tutti i docenti dell’ateneo, la vostra posizione su questo tema e quale sarebbe il vostro atteggiamento, qualora foste eletti, nei confronti di coloro che si asterranno dal partecipare alla valutazione.

In allegato trovate la lettera aperta del Prof. Mazzarella al Presidente della Repubblica ed un articolo uscito sul Fatto su questo tema.

Confidando nella vostra collaborazione,

Michele Barsanti
Carlo Bibbiani
Susi Burgalassi
Antonella Del Corso
Francesca Fedi
Alfredo Ferrarin
Filippo Giannetti
Anna Iuliano
Paolo Luschi
Salvo Marcuccio
Umberto Mura
Sergio Pinna
Silvia Venturi
Alessandra Veronese
Stefania Zanforlin
Maria Angela Zumpano

Prima il rispetto, poi la valutazione.

Diem-4

A me piace essere valutato. Ma prima voglio essere rispettato.

Oggi 66 colleghi ed io (sui 79 del Dipartimento di Ingegneria dell’Informazione dell’Università di Pisa) abbiamo scritto al Rettore che boicotteremo la valutazione della qualità della ricerca (la VQR), finché non verrà riconosciuta l’anzianità di servizio maturata degli anni 2011-2015, durante i quali gli stipendi dei docenti universitari sono stati bloccati (la lettera è questa).

Tutte le categorie del pubblico impiego che hanno subito un blocco dello stipendio negli anni passati hanno poi visto il riconoscimento dell’anzianità pregressa.

Tranne i docenti universitari.

È grave ed è un segno di disprezzo per la nostra categoria.

Dopo il riconoscimento di queste giuste istanze, interromperemo il boicottaggio.

Perché i miei colleghi ed io non siamo contrari alla valutazione. Durante la scorsa VQR (2006-2010) il mio Dipartimento è finito nel top 10% dei dipartimenti di Ingegneria Industriale e dell’Informazione (nella distribuzione virtuale di Poggi – i freak della valutazione come me sanno che vuol dire).

Sapete a quanti tipi di valutazione mi sottopongo, spesso volontariamente (come me molti colleghi, più di ogni altra categoria tranne gli sportivi di professione)? Guardate quest’elenco semiserio, sapete che mi piacciono le liste.

  1. Valutazione bibliometrica: Citation report del database Web of Science -Thomson Reuters
  2. Valutazione bibliometrica: Citation report del database Scopus (solo su abbonamento)
  3. Valutazione bibliometrica automatica: Google Scholar
  4. Valutazione degli studenti sulla didattica (per ogni corso che facciamo).
  5. Valutazione degli utenti YouTube su i video delle mie lezioni dal 2013 ad oggi (quasi 300 ore di video, in presa diretta con le papere e tutto il resto)
  6. Valutazione tra pari del comitato per la selezione dei Fellow dell’American Physical Society.
  7. Valutazione tra pari del comitato per la selezione dei Fellow dell’Institute of Electronics and Electrical Engineers.
  8. Classifica dei Top Italian Scientists (automatica)
  9. Ranking di ResearchGate.net (un bellissimo social network di ricercatori).
  10. Elezione a Rettore dell’Università di Pisa (tra qualche mese). Più valutazione di così!

Un’Università Forte, Inclusiva, Dinamica

I miei punti di programma sono una lista di principi ispiratori, tesi di governo, azioni concrete. Nelle prossime settimane svilupperemo i temi in maggiore dettaglio in collaborazione con tutti coloro che vorranno partecipare.

Partecipa anche tu: scrivimi a giuseppe.iannaccone@gmail.com, commenta in basso, o entra in contatto sui social network.

La Visione

  1. L’Università di Pisa deve avere un ruolo guida in Italia ed essere riconosciuta nel mondo. È una grande istituzione nazionale e un prezioso bene pubblico, che contribuisce al progresso del paese con la formazione degli studenti come cittadini colti e ad alta qualificazione professionale, con la creazione e lo sviluppo delle conoscenze, con la partecipazione attiva alla crescita economica, sociale e culturale, e alla formazione di una cittadinanza consapevole e dotata di spirito critico.
  2. Forte, perché sceglie con decisione l’alta qualità nella didattica, nella ricerca, nei rapporti con la società, consapevole del rilievo sociale delle proprie missioni. Perché il Rettore prende una posizione decisa nel dibattito pubblico a favore delle istanze giuste provenienti dalla comunità universitaria e dal Paese. Un’Università forte definisce e segue un percorso di crescita, non si accontenta di gestire il quotidiano e reagire alle emergenze.
  3. Inclusiva, perché l’Ateneo è forte se miglioriamo la qualità dello studio e del lavoro di tutti i membri della nostra grande comunità universitaria: persone con bisogni, desideri, capacità e competenze diverse. La sua forza è anche nella ricchezza delle aree disciplinari, che vanno promosse con un governo che riconosca e valorizzi la specificità di ognuna. In un’Università inclusiva non c’è un centro che decide e una periferia che chiede e esegue le decisioni.
  4. Dinamica, perché l’Italia e il mondo sono attraversati da profonde trasformazioni sociali ed economiche. L’Università deve sfruttare la propria libertà e autonomia per essere proattiva e attenta, in modo da essere un’istituzione guida della Società.

Didattica: gli studenti al centro

  1. È necessario porre estrema attenzione all’alta qualità e solidità del progetto educativo e della preparazione dei nostri laureati. È Il miglior servizio che possiamo offrire agli studenti e alle loro famiglie, e deve essere il principale fattore di attrazione ai nostri corsi di laurea triennale e magistrale.
  2. Dobbiamo valutare la qualità della didattica in modo profondo e sostanziale, non puramente tabellare, con un ampio coinvolgimento di studenti e docenti nella valutazione dei corsi di studio e dei singoli insegnamenti.
  3. Porre attenzione ai bisogni delle diverse categorie di studenti, e in particolare i più svantaggiati, utilizzando i metodi didattici e organizzativi più efficaci per mettere tutti nelle migliori condizioni per imparare con profitto.
  4. Sperimentare innovazioni nella didattica e monitorare costantemente, per investire di più in ciò che funziona e disinvestire in ciò che non funziona, anche attraverso la costituzione di un Centro di Ateneo per l’Innovazione nella Didattica. Con questo spirito è necessario sperimentare ad ampio spettro: insegnamento in lingua inglese, corsi di lingua italiana per inserire gli studenti stranieri, uso di piattaforme di apprendimento online, corsi congiunti con altri atenei, percorsi di studio per studenti provenienti da percorsi eterogenei, corsi post laurea e di formazione continua.
  5. Praticare una comunicazione chiara, dettagliata e continua, nei confronti dei potenziali studenti e di coloro che sono già iscritti, con particolare attenzione agli obiettivi culturali dei corsi di laurea e alle prospettive occupazionali.
  6. Promuovere e comunicare l’offerta delle lauree magistrali in modo distinto dalle lauree triennali: i potenziali studenti delle nostre lauree magistrali sono molti di più dei nostri laureati triennali.
  7. Aumentare le risorse dedicate all’attribuzione degli incarichi di insegnamento aumentando la retribuzione dei singoli incarichi assunti in aggiunta a quelli istituzionalmente obbligatori.
  8. Istituire riconoscimenti di status ed economici ai docenti particolarmente meritevoli nella didattica (anche con merit awards)
  9. Potenziare l’attività di job placement in modo da seguire tutti gli ex studenti nei primi anni e informare il progetto della didattica e la comunicazione.
  10. Stabilire e coordinare una forte rete di ex allievi per informare la didattica, per promuovere il nostro buon lavoro, e per sperimentare strategie di fund raising.
  11. Rafforzare la collaborazione con il DSU per individuare nuovi spazi per residenze studentesche e per ospitare studenti e borsisti in ingresso per periodi di tempo limitati, e per ridurre le code presso le mense universitarie.
  12. Riconoscere la centralità della Conferenza Università e Territorio per discutere e gestire i temi che riguardano la vita e i servizi per gli studenti nella città.

Ricerca: creazione e sviluppo delle conoscenze

  1. Pisa è una piccola città con un limitato tessuto economico. L’Università di Pisa deve essere un grande Università di ricerca, altrimenti è destinata al ruolo di Università di provincia.
  2. L’Università è grande solo se supportiamo e valorizziamo la ricerca di tutti i docenti, borsisti e dottorandi. Ha molto più effetto un leggero spostamento verso l’alto di tutta la distribuzione della qualità della ricerca piuttosto che un numero limitato di contributi eccellenti.
  3. Il Rettore e il governo dell’Ateneo si devono impegnare in modo proattivo e diretto nella raccolta di risorse economiche per la ricerca, coinvolgendo i docenti per i rispettivi ambiti disciplinari, dialogando ai massimi livelli decisionali con organizzazioni pubbliche e private.
  4. È necessario attuare politiche di incentivazione del personale per promuovere la qualità della ricerca e il reperimento di risorse esterne da bandi competitivi nazionali, europei, e internazionali, attraverso riconoscimenti di status ed economici (con l’istituzione di premi di merito e revisione del regolamento conto terzi).
  5. È importante organizzare un forte sostegno gestionale e amministrativo alla partecipazione a progetti di ricerca europei e nazionali, vicino ai luoghi in cui la ricerca viene svolta, cioè i dipartimenti.
  6. Aprire un processo di analisi e di riesame del Dottorato di Ricerca, accogliendolo nella multipla veste di terzo livello della didattica, di periodo di acquisizione di maturità e autonomia nella ricerca, e di periodo di interazione professionale con il mondo della ricerca internazionale, dell’industria e delle istituzioni.
  7. Realizzare 6 grandi infrastrutture di ricerca o grandi laboratori di Ateneo nei sei anni del mandato, dopo averne definito le necessità e le priorità in modo partecipativo.
  8. Perseguire l’obiettivo di entrare stabilmente nei primi 100 atenei del mondo nelle classifiche internazionali nell’arco del mandato (la ricerca è la componente con il peso maggiore).
  9. Raddoppiare nell’arco del mandato le risorse da finanziatori privati (3.5% al 7% delle entrate dell’Ateneo) e le risorse per la ricerca su finanziamenti competitivi europei e internazionali (dal 1. 5% al 3% delle entrate dell’Ateneo al netto dei trasferimenti ai partner).
  10. La ricerca libera è fondamentale per un Università forte. Elevare il livello di finanziamento di Ateneo della ricerca libera attribuito a tutti i docenti utilizzando una percentuale fissa della quota prelevata dall’Ateneo sulle risorse raccolte all’esterno, in modo che la ricerca libera possa crescere proporzionalmente.

Terza missione: Crescita economica, sociale e culturale del Paese

  1. L’Università di Pisa deve essere un’istituzione guida nel Paese e sostenere i processi di innovazione economica e sociale. È necessario accettare pienamente la cosiddetta terza missione come una delle missioni fondamentali e istituzionali dell’Università.
  2. Incoraggiare la partecipazione alle attività educative, culturali ed economiche di alta qualità in collaborazione con il mondo esterno, rivedendo i regolamenti per le attività esterne in senso meno restrittivo e valutando nel merito e con rigore, non in modo meramente formale, gli eventuali conflitti di interesse.
  3. Il Rettore e il governo devono promuovere direttamente la realizzazione di laboratori congiunti di alta qualità con altre organizzazioni pubbliche e private, come strumento per la raccolta di risorse e lo scambio di conoscenza con il mondo produttivo e la Società.
  4. È necessario costruire nuovi spazi istituzionali dedicati all’interazione con la Società: nell’arco del mandato, costituiremo con finanziamenti esterni e interni tre nuovi laboratori congiunti pubblico-privati su temi strategici per la ricerca applicata e il trasferimento tecnologico e tre nuovi osservatori su temi ad alto interesse sociale. I temi saranno individuati con un processo partecipato e trasparente.
  5. Dobbiamo potenziare le attività dell’ufficio di valorizzazione della ricerca per farne il il punto di riferimento di tutto l’Ateneo per gli aspetti contrattuali, legali e per le migliori prassi nei rapporti con l’esterno.
  6. Potenziare le attività di stimolo e formazione all’imprenditorialità di tutta la comunità universitaria, anche attraverso la fase di start up di un pre-incubatore d’impresa e coinvolgendo gli studenti, nei corsi di studi che lo ritengono appropriato e su base sperimentale, in percorsi curriculari di progettazione di attività imprenditoriali.
  7. Promuovere associazioni e reti con imprese innovative per potenziare le iniziative di trasferimento tecnologico e favorire nuovi rapporti.
  8. Fondare una scuola di formazione permanente, nel cui ambito svolgere corsi di aggiornamento, corsi e master di tipo executive per persone che già lavorano, altri corsi a tema. La scuola di formazione permanente aiuta a mantenere uno stretto legame con il tessuto economico nazionale.
  9. Potenziare la rete museale d’ateneo per la realizzazione di esibizioni reali e virtuali con ampia capacità di attrazione del pubblico.
  10. Potenziare l’organizzazione di eventi di divulgazione e di dibattito scientifico e culturale con partecipazione della cittadinanza, puntando a un ambito regionale o nazionale.

Governo e Organizzazione

  1. L’approvazione dello statuto è stato un obiettivo impegnativo sostenuto dal Governo dell’Ateneo all’inizio del mandato in corso. È necessaria oggi una revisione dello Statuto, da discutere con la più ampia partecipazione della comunità universitaria.
  2. I Dipartimenti devono recuperare autonomia e capacità decisionale. Non va bene un modello in cui c’è un centro che decide e una periferia che chiede e poi esegue.
  3. Si deve usare il principio di sussidiarietà nel governo e nell’amministrazione e portare la responsabilità delle decisioni il più possibile vicino a chi svolgerà il lavoro e a chi dovrà gestire le conseguenze delle scelte.
  4. Devono essere stabiliti percorsi istituzionali chiari per consentire a tutti di partecipare al processo decisionale. Deve essere garantita una comunicazione completa sui criteri adottati per le decisioni e sui vari passi del processo decisionale.
  5. È necessario ripristinare il collegio dei Direttori come organo deputato a discutere e a esprimere pareri sulle questioni di maggiore impatto sull’attività dei dipartimenti (per es. ripartizione fondi per la didattica e la ricerca, attribuzione dei posti in organico, regolamenti), prima della loro discussione in Senato e in CdA.
  6. Le commissioni congiunte Senato-CdA devono fortemente riacquistare il ruolo di luogo privilegiato per la discussione e l’istruzione delle politiche di Ateneo.
  7. Il Rettore e il governo di Ateneo devono riconoscere, accettare e valorizzare pienamente le specificità di ogni area disciplinare, per metodi e modelli nella didattica, nella ricerca e nel rapporto con la società. È importante coltivare questa diversità adattando le misure di governo alle esigenze di ciascuna area, evitando l’appiattimento su parametri unici.
  8. È necessario istituire un collegio per la Sanità come luogo istituzionale di discussione e condivisione delle politiche di assistenza, ricerca, didattica in ambito sanitario (più dettagli nella sezione dedicato alla Sanità).
  9. Ampliare il perimetro di attività del personale tecnico amministrativo includendo attività di carattere amministrativo adesso attribuite al personale docente e includendo responsabilità dirette di alcuni servizi, che adesso hanno un docente come riferimento.
  10. Avviare un processo di due diligence sull’organizzazione amministrativa per rendere più efficienti e snelli i processi, e definire un Piano di riorganizzazione dell’amministrazione, che tenga conto del più ampio perimetro, e che sia meglio allineata con le priorità dell’Ateneo. Il Piano consentirà di capire quali professionalità aggiuntive servano e come meglio adattare le professionalità presenti nell’Ateneo alle esigenze di servizio.
  11. Semplificare, snellire e sburocratizzare i regolamenti di Ateneo. Su tanti aspetti le procedure sono state rese eccessivamente complicate.
  12. Avviare un processo di analisi e di revisione degli strumenti di gestione dell’amministrazione, a partire dagli strumenti software e dalla digitalizzazione delle procedure, che sono attualmente insoddisfacenti.
  13. L’Ateneo deve avere come naturale orizzonte della propria azione il Paese intero e l’ambiente internazionale dell’alta formazione. Deve dialogare con le istituzioni locali, ma non limitare il proprio orizzonte al territorio circostante. Pisa non deve essere un’Università di provincia.
  14. È necessario consolidare e rafforzare il rapporto con le altre istituzioni culturali del territorio su un piano di reciproco riconoscimento dei diversi ruoli, con spirito d’iniziativa.
  15. È importante procedere ad un’attività di ricognizione e analisi del patrimonio immobiliare alla luce delle esigenze e delle strategie dell’Ateneo qui definite, per procedere alla valorizzazione in vista degli utilizzi o delle dismissioni.

Sviluppo del personale docente, tecnico e amministrativo

  1. Dobbiamo definire – mediante un processo ad ampia partecipazione – un criterio che attribuisca le risorse di personale sulla base delle tre missioni dell’Ateneo, e che sia coerente con le priorità strategiche dell’Ateneo. Il criterio e ogni sua applicazione devono essere comunicati e condivisi in modo chiaro e tempestivo.
  2. Coinvolgere ogni Dipartimento in un serio processo di autovalutazione e di definizione di un piano di sviluppo del personale in un orizzonte di sei anni, aggiornato ogni anno, sulla base delle esigenze didattiche, di ricerca e di terza missione. Per i Dipartimenti di Medicina, attenzione particolare anche alle esigenze di assistenza.
  3. Sulla base del citato Piano di riorganizzazione dell’amministrazione, coinvolgere tutta l’amministrazione in un processo di definizione di un piano di sviluppo, di aggiornamento professionale e di reclutamento del personale tecnico amministrativo in un orizzonte di sei anni, rivisto annualmente.
  4. Attuare un ampio programma di formazione e aggiornamento professionale del personale tecnico amministrativo, finalizzato alla acquisizione di metodi di lavoro partecipato e responsabile, anche con il supporto di nuove tecnologie e con l’attribuzione di incarichi interni che abbiano obiettivi di crescita professionale.
  5. Per quanto riguarda le politiche di reclutamento e di carriera del personale docente, non dobbiamo più mettere i Dipartimenti nella condizione di dover scegliere tra chiamare un docente esterno, oppure chiamare (e promuovere) docenti interni. Le chiamate di docenti esterni previste dalla legge devono essere gestite su un capitolo di bilancio separato, decise con l’obiettivo di elevare la qualità complessiva dell’Ateneo, e non interferire con le prospettive di promozione dei colleghi nei dipartimenti interessati.
  6. È necessario aumentare in modo significativo le assunzioni di ricercatori a tempo determinato di tipo A e B, e le progressioni di carriera. Nel corso dei prossimi 6 anni, con una stima dei prossimi bilanci che tenga conto dell’FFO attuale e dei pensionamenti previsti, c’è spazio per avere ogni anno: 50 nuove posizioni di tipo RTA, 30 di tipo RTB, 40 promozioni a PA, e 30 promozioni a PO.
  7. Istituiremo riconoscimenti per la didattica, la ricerca, il trasferimento tecnologico, la promozione della cultura e l’amministrazione, in modo da segnalare le priorità e le missioni dell’Ateneo.

Medicina e Assistenza sanitaria

  1. Un grande ospedale in una piccola città come Pisa si giustifica solo se c’è una grande Università forte nella ricerca medica. Dobbiamo scegliere in modo strategico e lungimirante di rafforzare l’area medica dell’Università per rafforzare l’ospedale di Pisa.
  2. Dobbiamo giungere a una ricomposizione dell’Area sanitaria, attraversata da eccessive divisioni. Le scelte nell’area sanitaria devono essere condivise nel modo più ampio possibile, comunicate in modo tempestivo e capillare a tutti i colleghi.
  3. Istituire un Collegio per la Sanità come luogo istituzionale di discussione e condivisione di tutte politiche di assistenza, ricerca, didattica in ambito sanitario, particolarmente necessario in assenza di una Scuola di Medicina. Il Collegio prevederà un’ampia partecipazione: per esempio i 3 direttori dei dipartimenti di medicina e 9 docenti eletti tra tutti i dipartimenti di medicina.
  4. Il Rettore deve difendere e promuovere l’attività di ricerca e didattica dei medici universitari rispetto alle richieste dell’Azienda Sanitaria. Deve garantire che i medici universitari abbiano effettivamente un carico di lavoro ridotto rispetto ai medici ospedalieri per recuperare il tempo per ricerca e didattica.
  5. Dobbiamo basare il rapporto con l’AOUP sulla condivisione di tutte le scelte e su una valutazione trasparente dei medici universitari.
  6. Riesaminare l’organizzazione e i meccanismi di funzionamento del Dipint, assoluta necessità di snellimento di tutte le procedure burocratiche. Maggiore autonomia e rilievo ai dipartimenti di area medica.
  7. Come già citato, avvieremo un’ampia procedura condivisa per definire un piano pluriennale di reclutamento e sviluppo del personale nell’area medica, con attenzione a tutti i fabbisogni di ricerca, didattica, assistenza.

Internazionalizzazione

  1. Il settore della formazione universitaria è ormai globalizzato. È importante porre chiaramente Pisa nelle mappe delle Università del mondo.
  2. Il Rettore deve guidare in prima persona l’internazionalizzazione dell’Ateneo.
  3. Dobbiamo essere consapevoli di non conoscere ancora quale sia il meccanismo più efficace per internazionalizzare la nostra Università, e dobbiamo quindi sperimentare diverse soluzioni, per capire e investire in ciò che funziona meglio.
  4. Il Rettore e il governo dell’Ateneo devono guidare il processo di accordi internazionali con altri grandi Atenei del mondo e con paesi interessati a finanziare il periodo di studio dei propri giovani in Italia.
  5. È molto serio il problema della qualità degli studenti stranieri in ingresso. Dobbiamo riuscire a garantire flussi di studenti di buona qualità, anche se in questa fase sono sufficienti piccoli numeri. Questo è possibile solo con accordi chiave con Università e Paesi stranieri, che ci consentano di essere visibili presso i loro studenti e di selezionare gli studenti interessati a iscriversi presso la nostra università. Concentrare gli accordi su aree geografiche particolarmente promettenti.
  6. Investire risorse per stabilire alcuni titoli congiunti di laurea magistrale con Atenei stranieri di prestigio, che prevedano scambi di gruppi di studenti per periodi di lezione e tirocinio o tesi. Cercare di acquisire risorse esterne dedicate a questa attività.
  7. Sperimentare con i corsi in lingua inglese e con i singoli insegnamenti in Inglese, sia per accogliere studenti stranieri, sia per preparare gli studenti italiani a un ambiente di lavoro internazionale (Investire sulle sperimentazioni che funzionano, disinvestire in quelle che non funzionano).
  8. Potenziare l’ufficio di accoglienza degli studenti e dei borsisti stranieri, per renderlo un vero ufficio one stop, in modo che tutte le pratiche necessarie all’inserimento possano essere gestite bene e in modo efficiente, centralizzando e snellendo i rapporti con questura, prefettura, azienda sanitaria, agenzia delle entrate.

Comunicazione e brand

  1. Dobbiamo elevare il prestigio e il marchio dell’Università nel panorama nazionale e internazionale. Le azioni migliorative indicate ai punti precedenti devono essere supportate da un forte potenziamento della comunicazione istituzionale.
  2. Bisogna coinvolgere e sensibilizzare tutti i docenti alla diffusione al di fuori dei circuiti accademici dei più interessanti risultati ottenuti nella ricerca, nella didattica, e nelle attività ad alto impatto sociale.
  3. La comunicazione istituzionale deve avere un perimetro nazionale e un robusto canale internazionale. È necessaria una particolare focalizzazione su aree geografiche specifiche, dove strategicamente decideremo di essere particolarmente in evidenza.
  4. Potenziare la presenza dell’Ateneo sui nuovi mezzi di comunicazione, aumentare il numero degli eventi di Ateneo proiettati sul territorio nazionale e internazionale, creando appuntamenti fissi.
  5. Rianimare e potenziare un house organ dell’Ateneo, con un forte taglio editoriale, coinvolgendo tutta la comunità universitaria, inclusi gli studenti.