Intervista a Community – Rai Italia – su nanoelettronica con materiali 2D

Questa è una breve intervista nella trasmissione Community del canale Rai Italia, dedicato agli italiani all’estero. Mi piace sempre cercare di comunicare il senso della ricerca che facciamo al pubblico generale (che indirettamente paga il conto).

La cosa difficile per me è evitare affermazioni senzazionali e allo stesso tempo non essere troppo noioso, essere accurato ma non apparire pedante, far capire che è normale che solo una piccola frazione della ricerca di frontiera porti a una innovazione tecnologica nel mondo reale.

Sopratutto, narrazione a parte, nell’evoluzione della scienza e della tecnologia ciascun gruppo di ricerca in realtà dà un piccolo contributo a una storia molto più grande, a cui partecipano decine di migliaia di persone. Lavoriamo da alcuni anni sulla nanoelettronica con materiali bidimensionali e ancora lavoreremo, esaltati dalle grandi potenzialità e alle prese con i numerosi problemi.

Lavori che scompariranno

Sappiamo che molti lavori scompariranno, sostituiti dal software e dall’automazione industriale (i robot, come si usa dire adesso). Non è una tendenza nuova. Ma quanti?

Un’analisi molto articolata, usando i dati della recente inchiesta sulle abilità degli adulti nei paesi OCSE, stima che sia ad alto rischio di scomparsa circa il 10% dei posti di lavoro, e a rischio di forte riduzione del numero di addetti circa il 40% dei posti di lavoro.

Il rapporto indica tutti i dettagli del metodo di estrazione di questi numeri,  ma in realtà ci dice solo che la tecnologia consente di sostituire questi tipi di lavoro, non quando la cosa avverrà.

Ma la tendenza è evidente. Credo che la questione urgente sia come ci si prepara. Come si prepara una nazione, come si prepara una città, come si prepara una ragazza o un ragazzo.

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Possibilità di automazione dei lavori nei paesi OCSE, figura estratta da Z. Darvas, G. B. Wolff, “An anatomy of inclusive growth in Europe”, Bruegel 2016 su dati di Arntz et al., 2016.

Improbabile Rock Star

Ecco, secondo me tutta la stoffa di Phil Collins si vede nel Live Aid dell’85.

Con una luce impietosa, un abbigliamento ridicolo, la fama da traditore del rock vero, dei capelli tristissimi, delle riprese quasi oscurate, un assolo con uno strumento che non è il suo e che suona con tre dita (facendo anche qualche sbaglio), propone una canzone perfetta come Against All Odds. E spacca.

Phil Collins è tornato a 65 anni con una serie di concerti, un album di singoli, e un’autobiografia. Roba da ragazzi anni ’80, comunque. Ho provato a far vedere il video alle bimbe ma con loro non funziona neanche un po’.

Eccezione Italia

Di nuovo sull’uso delle capacità delle persone nel lavoro. Questa figura è estratta dal rapporto Skills Outlook 2013 dell’OCSE: indica per ogni paese l’uso della capacità di lettura nel lavoro e la produttività di ogni ora lavorata (ho aggiunto un cerchietto rosso intorno al dato corrispondente all’Italia).

L’Italia sembra proprio un’eccezione, un “outlier” statistico. Questo dato è consistente con quello che mostravo pochi giorni fa sul sottoimpiego dei lavoratori italiani, ed è una cosa di cui sono convinto. Mi sorprende il fatto che non si rifletta in una penalizzazione sulla produttività, ma non riesco a darmi una spiegazione evidente e vorrei capire meglio come sono stati raccolti i dati.

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Innovazione in cucina

Il numero di brevetti ottenuti è un indice forte della capacità di introdurre nel mercato prodotti ad alto valore aggiunto. Lo “state of innovation” report del 2016 di Thomson Reuters valuta la capacità di innovazione in alcuni settori industriali sulla base dei brevetti ottenuti ogni anno.

Per quanto si parli di casa intelligente, il 43% dei brevetti internazionali depositati nel 2015 relativi alla casa sono legati alla cucina (?). Più di pulizie, domotica, climatizzazione, cura della persona.

La cucina è italiana o francese, no? Beh però a brevettare in cucina sono sopratutto asiatici. Tra le prime 10 solo una tedesca. Italiani e francesi molto, molto più giù.

kitchen_innovation_europe
Top 10 Kitchen Innovators in Europe (from State of Innovation 2016 Report

Iterations: IT and the Internet

Last week Ben Thompson published this long post on Stratechery on the IT Era and the Internet Revolution.

I like this synthetic and important concept:

This is the critical difference between the IT-era and the Internet revolution: the first made existing companies more efficient, the second, primarily by making distribution free, destroyed those same companies’ business models.

The important insight is that in a first phase the widespread use of IT increased productivity and earnings, by streamlining production. But only when IT and Internet streamlined distribution, incumbent companies crumbled down.

Many markets have been completely destroyed and re-built (on a smaller scale) by Internet giants and newcomers.

The newspaper business is a shadow of what it used to be. So are travel agencies and directory companies. Their business model, i.e. the capability to get paid, was enabled by owning distribution (not the mithical means of production).

What will the next step be? My hunch is that it could be “accreditation”. Then it is going to be hard for the Education and Health sectors.

Again, this is a good opportunity for existing Universities and Schools, for Health Companies and Hospitals, to move first.

But it also a good opportunity for newspapers to play a new game.

Luigi Zingales in Conversations with Tyler

Ho ascoltato qualche giorno fa Luigi Zingales nel podcast di Tyler Cowen, e ho visto che il video è disponibile su Youtube.

È davvero una bella conversazione, pensata e svolta non a favore di un grande pubblico televisivo italiano, ma per un piccolo pubblico ricercato americano (George Mason University). Cambiano i toni, i ragionamenti si fanno con maggiore respiro, senza cercare la battuta a effetto a tutti i costi. È la cosa che preferisco dei podcast migliori.

Zingales è stato brillante su uno spettro ampio di temi: lo stato dell’economia e della politica in Italia, le differenze culturali tra Italia e Stati Uniti, il brigantaggio meridionale, Trump, l’Euro e il debito pubblico italiano, Starbucks e i caffè italiani. Non sono d’accordo su tutto, ma vale la pena ascoltarlo.

La trascrizione completa dell’intervista è qui, con un link all’audio e al video.

What the iPhone means for IC production

I always insist with my students that the smartphone is the reference electronic system. Smartphone fabrication requires more integrated circuits than any other market segment in the Electronic Systems Industry. More than PCs, much more than automotive applications.

The data below from recent TSMC’s third quarter presentation come handy. TSMC – Taiwan Semiconductor Manufacturing Corporation – is not a household name, but is the largest semiconductor foundry, i.e. semiconductor manufacturer for third parties. For example, TSMC is the manufacturer of the A10 processor of the iPhone 7, and of many Snapdragon processors of high-end Android phones.

60% of TMSC’s revenue in 3Q come from “Communication” applications, which means smartphones.

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3Q16 Revenue by Application, from TSMC 3Q 2016 presentation
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3Q2016 Revenue by Technology, from TSMC 3Q 2016 presentation

In terms of a breakdown per technology type, 31% of revenue is from the 16/20 nm CMOS process, which is mainly use for high performance smartphone processors. The steep increase in 3Q 2016 revenue from 16/20 nm technology one can see in the rightmost bar in the figure below is most likely due the production of the A10 processor of the iPhone 7.

No sign of Moore’s law slowing down from these data, by the way.

I lavoratori italiani sono di gran lunga sotto impiegati

La figura qui sotto è presa dal rapporto OCSE 2016 sul lavoro (OECD 2016 Employment Outlook). Si basa su un indagine delle competenze della popolazione e delle competenze usate nel lavoro in 33 paesi, attraverso più di 150.000 interviste ad adulti tra i 16 e i 65 anni.

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L’Italia è in fondo alla classifica per le competenze linguistiche (cioè comprensione del testo e capacità di scrivere nella propria lingua) e numeriche. È in compagnia di Grecia, Spagna e Israele, ma a guardar bene non è poi molto lontano dai grandi paesi europei.

Più gravemente, per l’Italia le competenze medie richieste nel lavoro (indicate con il rombo nero) sono molto minori dalle competenze medie della popolazione (la barra blu). Cioè: i lavoratori italiani sono in media ampiamente sotto impiegati.

Da tanto tempo credo che questo sia il punto di partenza per capire la scarsa competitività nazionale, il poco interesse della politica per l’istruzione, le paghe basse, e anche l’emigrazione di laureati.

Ma una risorsa sotto-utilizzata è anche una evidente opportunità: come fare per usarla meglio?

Grazie

triplice_fischio

Ho da poco chiamato il Prof. Paolo Mancarella per congratularmi per la sua elezione a Magnifico Rettore dell’Università di Pisa e per augurargli buon lavoro.

È per me il momento di esprimere profonda gratitudine a tutti coloro che hanno creduto nella mia candidatura, a tutti coloro che mi hanno concesso il loro voto, a coloro che mi hanno offerto il loro sostegno pubblico e convinto.

Io ho tutta la responsabilità della mia sconfitta. Sono riuscito a rendere la mia proposta convincente per un’ampia minoranza, ma non per i più. Mi dispiace soprattutto per i molti che hanno creduto nell’occasione di un cambiamento profondo.

Questi mesi di campagna elettorale mi hanno consentito di conoscere meglio l’Ateneo, di conoscere persone desiderose soprattutto di poter svolgere bene il proprio lavoro, animate da un senso di appartenenza che è difficile trovare in altre istituzioni.

Ho svolto una campagna elettorale basata su una visione alta dell’Università e sulla proposta di una serie di tesi e di azioni concrete per il governo dell’Ateneo. Ho raccolto un consenso basato sulla condivisione di un progetto e sulla fiducia nella capacità di realizzarlo. Un consenso non precostituito, ma conquistato giorno per giorno, nei colloqui con singoli e con gruppi, nei confronti pubblici, negli interventi scritti. Un consenso in alcuni casi inatteso e emozionante.

In un’istituzione come la nostra, fondata sulla creazione e la condivisione di idee, quest’idea di università ha conquistato molti animi. Ha generato un grande voto di opinione nella direzione di un’università più ambiziosa, capace di scegliere una rotta nuova. Ne sono orgoglioso e ne sento la responsabilità.

Mi rimane il dispiacere non essere riuscito a fare diventare maggioranza questa opinione.

Esprimo di nuovo i migliori auguri al Prof. Mancarella. Ho potuto apprezzare la sua passione sincera, pur nella differente visione di Università. I dibattiti di questi mesi hanno posto i diversi punti di vista all’attenzione di tutti. Sono stimoli importanti per chi dovrà governare, se vorrà coglierli.

Il triplice fischio indica la fine della partita. Ora torneremo tutti a lavorare per la stessa istituzione, ognuno con il proprio ruolo.

Auguri davvero a tutta la comunità universitaria. Agli studenti, perché ricordino questi come i loro anni migliori, gli anni della formazione e della trasformazione. A tutti i colleghi del personale docente, tecnico e amministrativo, perché possano svolgere il loro lavoro con serenità e fierezza. Ed entusiasmo!

Un caro saluto

Giuseppe Iannaccone

 

Il bivio per il voto di lunedì

Two roads diverged in a yellow wood (photo by Ann Fisher from flickr)
Two roads diverged in a yellow wood (photo by Ann Fisher from flickr)

Davvero grazie a tutti coloro che hanno votato per me al primo turno.

Ho cominciato la campagna elettorale da solo, con il sogno di un’università migliore. Difendendo un’idea alta di università come luogo in cui la cultura viene creata, viene insegnata agli studenti e viene trasmessa al resto della società. Un’università che non ha paura di confrontarsi con i migliori atenei internazionali e che è guidata da un rettore presente nel discorso pubblico. Un’università che punti ad essere un motore di sviluppo sociale, economico e culturale nel Paese, e un modello di organizzazione per le amministrazioni pubbliche.

È una visione che richiede un deciso cambio di rotta. 

Ero solo a ottobre, quando ho lanciato la mia proposta. Ieri avevo al mio fianco circa 600 elettori, corrispondenti a 329 voti. Provo vera gratitudine e un forte senso di responsabilità per l’adesione ideale e la fiducia.

A secondo turno incontrerò il Prof. Paolo Mancarella, che ha ricevuto 879 voti al primo turno su una proposta di sostanziale continuità con l’attuale governo dell’ateneo e sostenuta dall’attuale establishment (non uso la parola “gotha” come Il Tirreno perché mi fa sorridere).

Sapete che le rimonte mi motivano. È più facile essere conservatori. È forse più rassicurante. Ma credetemi, in assenza di un reale cambiamento di rotta l’Università di Pisa sarà destinata alla marginalità.

Amo molto la terzina finale della poesia di Robert Frost “The road not taken”:

Due strade divergevano in un bosco, ed io —
Io presi quella meno battuta,
E questo ha fatto tutta la differenza.

Invidio molto i candidati alle amministrative che hanno due settimane tra i due turni e possono fare una campagna vera. Per parte mia, oggi e nel fine settimana sarò presso il mio dipartimento, disponibile a illustrare meglio la mia proposta a chiunque sia interessato.

Come avevo annunciato, la mia posizione è invariata. Ogni voto per me è un voto per un’università che investe davvero sulla qualità della ricerca e della formazione, nel senso che ho indicato nel mio discorso programmatico. Che vuole avere grandi numeri di studenti e laureati attraverso l’innalzamento della qualità delle missioni dell’ateneo, non mediante politiche paternalistiche. Dove il governo ascolta tutti ma chiede il voto per una visione chiara.

Lunedì si comincia a urne vuote dallo zero a zero.

Non abbiate paura di seguire la strada meno battuta a primo turno. Soprattutto, andate a votare, perché ogni voto conta, ogni voto è un segnale nella direzione del tipo di università che vogliamo e delle istanze che vogliamo siano considerate nel governo dell’Ateneo.

Buona giornata e soprattutto buon voto da lunedì

Giuseppe Iannaccone

366 6709149

Uno stimolo a impegnarsi sempre di più

Dal Tirreno del 4 Giugno 2016. È davvero uno stimolo a impegnarsi sempre di più.

richiamo in prima

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Organizzazione dei servizi informatici

L’organizzazione dei servizi informatici sarà rivisitata insieme a quella dei processi gestionali e amministrativi, per i quali i servizi informatici sono un supporto fondamentale.

Adotterò le seguenti misure:

  • Attivazione immediata di un processo di analisi e revisione dei processi amministrativi, gestionali e di supporto alla didattica (accesso ai fondi, gestione ordini e missioni, calendari di lezioni ed esami, gestione verbali, comunicazioni con l’amministrazione) definendo processi e strumenti informatici per la semplificazione dei processi stessi.
  • Creazione di canali per comunicare problemi e soluzioni anche al di fuori della catena gerarchica. Le azioni propositive devono poter venire da tutti, fermo restando la responsabilità dei livelli dirigenziali di promuovere l’innovazione.
  • Rimozione degli ostacoli procedurali (spesso fittizi) nell’attuazione di modifiche dei processi. Gli incaricati a risolvere un particolare problema avranno mandato di fornire soluzioni integrali incluse le modifiche a tutti i regolamenti coinvolti nell’attuazione della soluzione. Saranno previsti percorsi di approvazione rapidi qualora siano coinvolti organi istituzionali (Senato, CdA e altri consigli).
  • Sviluppo centralizzato delle soluzioni di cui sopra, sfruttando sia le competenze del personale informatico sia esperienze innovative realizzate da singoli soggetti, dipartimenti o corsi di studio.
  • Valutazione caso per caso sulla opportunità strategica ed economica della realizzazione dei servizi in proprio oppure tramite fornitori esterni. Valorizzare le proprie competenze significa anche riconoscere dove si riesce ad essere piu` efficaci e dove invece serve aiuto esterno.
  • Attivazione di procedure di monitoraggio automatico del funzionamento dei servizi in modo da identificare malfunzionamenti prima che questi arrechino disagio all’utenza.
  • Istituzione di punti di contatto (telefonico, non solo email) accessibili a tutti gli utenti dei servizi informatici per segnalare guasti o richiedere supporto, anche al di fuori dell’orario 9-17 feriale perché l’attività di ricerca per sua natura non è limitata a questi tempi.

Riguardo al personale tecnico informatico:

  • Struttura centrale per il personale incaricato di servizi centrali (rete e telefonia, servizi web e processi informatici, data center e eventuale HPC center).
  • Assegnazione ai dipartimenti di personale informatico nell’ambito del potenziamento della struttura tecnica e amministrativa dei dipartimenti, per recuperare le relazioni umane tra colleghi che sono rese difficili dal sistema dei ticket e per recuperare le professionalità dei tecnici informatici specialmente in quelle realtà dove l’informatica è un elemento caratterizzante della ricerca e della didattica.
  • Le due precedenti misure consentiranno di definire e attribuire un numero maggiore di posizioni organizzative ai tecnici informatici.
  • Definizione di un piano di reclutamento di personale informatico nell’ambito del piano di sviluppo del personale tecnico e amministrativo di Ateneo da definire sin dall’inizio del mandato, per far fronte alle esigenze del processo di digitalizzazione e dematerializzazione delle procedure.
  • Assegnazione dinamica dei compiti in base alle competenze, con massima attenzione all’apertura e alla collaborazione.
  • Attuazione di politiche di incentivazione basate sui risultati effettivi.

Discorso di Candidatura

Il 9 maggio ho presentato la mia candidatura per le elezioni del Rettore al corpo elettorale. Questo il testo del discorso.

Care colleghe e cari colleghi del personale docente e del personale tecnico/amministrativo

Care studentesse, cari studenti

Siamo a poche settimane da un voto decisivo per l’Università di Pisa.

La nostra Università ha una grande tradizione ma attraversa un periodo difficile. Il sistema universitario nazionale ha subito una notevole contrazione delle risorse.

Ma in questa situazione di difficoltà, l’Università di Pisa ha perso terreno anche rispetto alle migliori università italiane, che hanno subito le stesse politiche nazionali.

Questo declino è il segno che la gestione ordinaria non basta.

Abbiamo bisogno di una visione strategica ambiziosa e concreta che punti con forza sulla ricerca, sulla qualità della formazione e sul rapporto con la società.

Una visione che consenta davvero all’Università di Pisa di essere un’istituzione guida in Italia e riconosciuta nel mondo.

Il prestigio di un Ateneo non si basa più solo sulla formazione della classe dirigente, ma sempre più sull’impatto dell’Università sulla vita sociale, economica e culturale della nazione.

Il prestigio è prezioso, perché favorisce l’acquisizione di risorse da finanziatori pubblici e privati, con cui accrescere ancora impatto e prestigio.

Su questo ciclo virtuoso si basa la forza delle migliori università del mondo.

In questo contesto, credo che sia fondamentale che il nostro Ateneo punti con decisione al modello della grande Università di Ricerca.

Un’università che laurea ogni anno migliaia di studenti e dove si svolge un’attività di ricerca molto intensa e aperta al confronto internazionale.

Il motivo è semplice: nel sistema globalizzato della formazione superiore solo le grandi università di ricerca riusciranno mantenere identità riconoscibile e prestigio, e quindi ad acquisire le adeguate risorse economiche e umane.

La ricerca dà autorevolezza e sostanza alla formazione, aumentando la capacità di attrazione degli studenti più motivati da tutto il territorio nazionale.

È l’unico modo di innescare il ciclo virtuoso che consente agli studenti di ottenere un’educazione migliore e migliori opportunità professionali, ai ricercatori e agli studiosi di svolgere un lavoro migliore, al paese di crescere culturalmente, economicamente, socialmente.

L’altra direzione è pericolosa, perché – per lo stesso meccanismo – una iniziale perdita di prestigio può portare a un’accelerazione verso il basso.

Ci sono in Europa esempi di grandi università di ricerca in piccole città. Cambridge e Oxford nel Regno Unito, Leiden in Olanda, Gent e Leuven in Belgio, Heidelberg in Germania. Sono tra le migliori università dei rispettivi paesi.

In Italia, le università ambiziose come Padova, Bologna, Milano, si propongono chiaramente come grandi università di ricerca. Non è solo gloria, nell’ultima attribuzione di ricercatori a tempo determinato di tipo B hanno ottenuto molti più posti di Pisa.

Fatemelo dire chiaramente: chi invece propone una via di mezzo tra research university e teaching university, di fatto accetta il declino dell’università di Pisa.

Questa forte ambizione per l’istituzione è il tratto distintivo della mia proposta di governo, e richiede un rinnovamento vero del governo e della visione di Università.

L’Università che propongo è Forte, Inclusiva e Dinamica.

Un’Università forte sceglie con decisione l’alta qualità nella formazione, nella ricerca, nel rapporto con la società. Definisce e segue un percorso di crescita, e non si accontenta semplicemente di gestire il quotidiano e le emergenze

In un’Università forte il Rettore prende parte con decisione al dibattito pubblico per difendere le giuste istanze provenienti dalla comunità universitaria e dal Paese.

L’Università è inclusiva se ha un governo che valorizza e riconosce la specificità di ogni area disciplinare, facendo veramente della diversità una ricchezza. Ed è inclusiva se si impegna a migliorare la qualità dello studio e del lavoro di tutti i membri della comunità universitaria: persone con capacità, competenze, desideri e bisogni diversi.

Infine, L’Università deve essere Dinamica. In un periodo di grandi trasformazioni, L’Università di Pisa deve sfruttare la propria libertà e autonomia per essere proattiva e attenta, in modo da essere davvero un’istituzione guida della Società.

La valorizzazione di ogni area disciplinare è per me davvero un principio fondante di governo. Ciascuna area disciplinare si differenzia per metodi e modelli nella formazione, nella ricerca e nel rapporto con la società.

È importante coltivare questa diversità con misure di governo e criteri di valutazione che siano adattati alle peculiarità di ciascuna area, evitando l’appiattimento su parametri unici.

Prendiamo l’area umanistica, per fare un solo esempio. La divulgazione e la partecipazione al dibattito culturale nel Paese sono i modi tipici in cui l’area umanistica svolge il proprio rapporto con la società, la cosiddetta terza missione. Sono aspetti caratterizzanti e da valorizzare. D’altra parte, la raccolta di risorse economiche esterne per la ricerca è oggettivamente più difficile – lo è in tutti i dipartimenti umanistici del mondo – e non si può usare un criterio di valutazione che usiamo per altri settori delle scienze o dell’ingegneria.

Formazione

La formazione deve vedere lo studente al centro. Dobbiamo quindi porre estrema attenzione all’alta qualità e alla solidità del progetto educativo e della preparazione dei nostri laureati.

Guardate, è davvero il miglior servizio che possiamo offrire agli studenti e alle loro famiglie, e deve essere il principale fattore di attrazione ai nostri corsi di laurea triennale e magistrale.

In altre parole, dobbiamo valutare la qualità della didattica in modo profondo e sostanziale, con un ampio coinvolgimento di studenti e docenti nella valutazione.

Una gestione della didattica basata solo sul rispetto dei vincoli e sull’uso di parametri quantitativi per la determinazione del fabbisogno, si è trasformata in un incentivo perverso, in una gara a inserire insegnamenti del proprio settore scientifico-disciplinare, a prescindere dalla qualità e dalla coerenza del progetto formativo.

Anche in questo caso, non è stata fatta una vera politica della didattica, si è preferito fare gestione ordinaria trincerandosi dietro le necessità dell’emergenza.

Costituiremo un Centro di Ateneo per l’Innovazione nella Formazione per sperimentare innovazioni nei metodi e nelle tecniche di insegnamento e monitorarle costantemente, condividere le esperienze, in modo pragmatico, per investire di più in ciò che funziona e disinvestire in ciò che non funziona.

Con questo spirito sperimenteremo ad ampio spettro: insegnamento in lingua inglese, corsi di lingua italiana per inserire gli studenti stranieri, uso di piattaforme di apprendimento online, corsi congiunti con altri atenei, corsi di formazione continua.

Dobbiamo prestare attenzione particolare agli studenti con bisogni specifici, utilizzando i metodi didattici e organizzativi più efficaci per mettere tutti nelle migliori condizioni per imparare con profitto.

Per i laureati in uscita, dobbiamo potenziare l’attività di job placement e utilizzarla per creare e coordinare una rete di ex allievi, per avere un informazioni sulle carriere lavorative, da usare nel progetto della formazione e nella comunicazione. Tale rete sarà anche utile per promuovere la nostra Università e per sperimentare iniziative di fund raising.

Ricerca

L’Università è grande solo se supportiamo e valorizziamo la ricerca di tutti i docenti, tecnici, borsisti e dottorandi.

Tutta la ricerca ha bisogno di maggiori risorse, per stipendi e borse di studio, attrezzature e materiali.

L’impegno deve partire dall’alto: il Rettore e il governo dell’Ateneo si devono impegnare in modo proattivo e diretto nella raccolta di risorse per la ricerca, comunicando le priorità, coinvolgendo i docenti per i rispettivi ambiti disciplinari, dialogando ai massimi livelli decisionali con organizzazioni pubbliche e private.

Dobbiamo introdurre politiche di incentivazione stavolta virtuose per promuovere la qualità della ricerca e il reperimento di risorse esterne da bandi competitivi nazionali, europei, e internazionali. Dobbiamo introdurre riconoscimenti di status, con l’istituzione di premi di merito, ed economici, usando le possibilità che la legge già ci dà, e dare alla ricerca di base e applicata un peso maggiore nell’attribuzione delle risorse.

È inoltre fondamentale sostenere dal punto di vista amministrativo la partecipazione a progetti di ricerca europei e nazionali, con un forte potenziamento e una decentralizzazione dell’ufficio ricerca per renderlo davvero di supporto all’acquisizione di nuove risorse sui bandi competitivi.

Infine, dobbiamo potenziare la ricerca libera, nello spirito di un’Università forte e inclusiva. La mia proposta è elevare il livello di finanziamento della ricerca di Ateneo attribuito a tutti i docenti utilizzando una percentuale fissa della quota prelevata dall’Ateneo sulle risorse raccolte all’esterno, in modo che la ricerca libera cresca in proporzione alle risorse esterne.

Permettetemi di ricordare alcuni obiettivi misurabili, su cui potrete valutare il mandato:

  1. Realizzeremo 6 grandi laboratori d’Ateneo, uno all’anno, scelti con un ampio processo partecipativo. Si tratterà di luoghi fisici attrezzati in spazi nei singoli dipartimenti, con personale tecnico specializzato e attrezzature. Saranno laboratori condivisi, in cui tutti potranno svolgere ricerche nel rispetto del regolamento di gestione. Vogliamo dimostrare che è possibile realizzare modelli di organizzazione dei laboratori che consentano un più alto utilizzo delle attrezzature, una manutenzione efficiente, un migliore impiego del personale tecnico.
  2. Raddoppieremo nell’arco del mandato le risorse per la ricerca su finanziamenti competitivi europei e internazionali (dall’1. 5% al 3% delle entrate dell’Ateneo) e le risorse da finanziatori privati (3.5% al 7%)
  3. Entreremo nei primi 100 atenei del mondo nelle classifiche internazionali nell’arco del mandato. Guardate, le classifiche internazionali sono tutte sbagliate e tutte discutibili, ma sono qui per restare. Vanno gestite, non si può far finta che non contino niente quando il risultato non ci piace e poi lanciare un comunicato stampa di giubilo quando esce l’unico numero che ci piace.
Impatto sociale (terza missione)

L’Università di Pisa deve sostenere i processi di innovazione economica e sociale nel Paese. Dobbiamo quindi accettare pienamente la cosiddetta terza missione come una delle missioni fondamentali e istituzionali dell’Università.

Questo significa incoraggiare la partecipazione alle attività educative, culturali ed economiche di alta qualità in collaborazione con il mondo esterno, rivedendo i regolamenti per le attività esterne in senso meno restrittivo e usando valutazioni di merito. È necessario chiedere di più a tutti, non solo imporre divieti a fare.

Vogliamo potenziare le attività di stimolo e formazione all’imprenditorialità di tutta la comunità universitaria, attraverso un pre-incubatore d’impresa e coinvolgendo gli studenti, su base sperimentale, in percorsi curriculari di progettazione di attività imprenditoriali.

Abbiamo bisogno di potenziare l’ufficio di valorizzazione della ricerca per farne il punto di riferimento di tutto l’Ateneo per gli aspetti contrattuali relativi allo sfruttamento della proprietà intellettuale e per i rapporti con il sistema economico.

Anche in questo caso Il Rettore e il governo devono essere in campo, promuovendo la realizzazione di laboratori congiunti con altre organizzazioni pubbliche e private e di osservatori, come spazi istituzionali dedicati all’interazione con la Società, per la raccolta di risorse, lo scambio di conoscenze, e per rendere più visibile all’esterno ciò che facciamo.

Voglio dare obiettivi chiari: costituiremo tre nuovi laboratori congiunti pubblico-privati su temi strategici per la ricerca applicata e il trasferimento tecnologico e tre nuovi osservatori su temi ad alto interesse sociale, per favorire le attività di advocacy e di partecipazione al discorso pubblico tipiche delle scienze umane e sociali. Tutti i temi saranno individuati con un processo partecipato e trasparente.

Amministrazione

Procederemo a un riassetto dell’organizzazione amministrativa, per renderla coerente con le priorità strategiche dell’ateneo e per valorizzare le competenze del personale tecnico amministrativo.

Cominceremo trasferendo alcune attività e responsabilità di natura amministrativa che ora sono a carico del personale docente nel perimetro dell’amministrazione.

Avvieremo poi un processo di due diligence dell’organizzazione amministrativa, per analizzare sia i processi, con l’obiettivo di snellire e determinare le risorse necessarie, sia le competenze del personale, che non appaiono ben allocate.

A questo punto potremo definire un Piano di riorganizzazione dell’amministrazione, che consentirà di capire come meglio impiegare le professionalità presenti nell’Ateneo e di quali professionalità aggiuntive ci sia bisogno, e un piano di sviluppo, di aggiornamento professionale e di reclutamento del personale tecnico amministrativo in un orizzonte di sei anni, rivisto annualmente.

In parallelo, dobbiamo rimuovere alcune zavorre:

Da un lato semplificare i regolamenti e snellire i processi, spesso inutilmente complicati, e dall’altro rivedere criticamente gli strumenti di gestione, cominciando dai software di gestione e dalla digitalizzazione delle procedure.

Modello di governo

Dobbiamo garantire percorsi istituzionali chiari per consentire la più ampia partecipazione al processo decisionale, e una comunicazione completa e tempestiva sui criteri adottati per le decisioni.

In questo spirito, le commissioni congiunte Senato-CdA torneranno ad essere il luogo privilegiato per la discussione e l’istruzione delle politiche di Ateneo.

È necessario inoltre dare più autonomia e capacità decisionale ai dipartimenti, potenziando la loro struttura tecnico/amministrativa.

Nel mio modello, gli organi di governo stabiliscono gli obiettivi strategici dell’Ateneo e attribuiscono le risorse ai dipartimenti definendo le linee guida e concordando gli obiettivi.

Possiamo accelerare con i nuovi reclutamenti e le progressioni di carriera, grazie alla fine del blocco del turnover, ma dobbiamo pianificare.

All’inizio del mandato faremo partire un processo di pianificazione pluriennale, basato sul principio di responsabilità e sussidiarietà delle decisioni, e su processi decisionali condivisi e trasparenti.

Ogni dipartimento, sulla base di un’ipotesi di risorse disponibili e di un’ampia discussione interna, dovrà definire un piano di sviluppo su un periodo di sei anni che indichi gli obiettivi di sviluppo del dipartimento in termini di ricerca, formazione, terza missione, personale, laboratori.

Il governo dell’ateneo, nel confronto con i dipartimenti, renderà coerenti e compatibili i singoli piani, unendoli al piano di riorganizzazione dell’amministrazione.

In tal modo giungerà a definire un piano di sviluppo condiviso per l’Università di Pisa, che il governo si impegnerà a realizzare coinvolgendo gli organi, utilizzando le risorse che saranno disponibili di anno in anno.

Con questo approccio il rapporto tra governo e dipartimenti sarà basato sulla responsabilità: con linee guida chiare e obiettivi concordati, il CdA assegnerà ai dipartimenti le risorse, e i dipartimenti sceglieranno come impiegarle nel rispetto del piano. Il governo e il CdA saranno in grado di verificare il raggiungimento degli obiettivi, e quindi potranno dare maggiore fiducia ai dipartimenti più virtuosi.

L’Ateneo deve avere come naturale orizzonte della propria azione il Paese intero e l’ambiente internazionale dell’alta formazione.

Deve mantenere rapporti stretti con le vicine istituzioni culturali su un piano di reciproco riconoscimento dei diversi ruoli, ma rafforzando la centralità dell’Università di Pisa, che si conquista con spirito d’iniziativa, mostrando che la nostra capacità di proposta e di azione è più completa, più efficace, più pronta.

Concludo questo passaggio con le questioni relative all’edilizia. Ci sono situazioni serie da risolvere in Ateneo. Le nostre priorità sono poter svolgere le lezioni in spazi adeguati e decorosi, e salvaguardare gli spazi per la ricerca, perché sospendere l’operatività di un laboratorio è un danno colossale per la ricerca di un gruppo.

Infine, dobbiamo portare le risorse per le manutenzioni ordinarie e straordinarie nella disponibilità dei singoli dipartimenti, per ridurre la congestione presso l’ufficio tecnico e perché i dipartimenti sono più pronti nel vedere i problemi e l’urgenza reale delle manutenzioni.

Medicina

Un grande ospedale in una piccola città come Pisa si giustifica solo se c’è una Università forte nella ricerca medica.

Dobbiamo facilitare la ricomposizione dell’area medica, agevolando la costituzione della Scuola di Medicina, a condizione che la propongano tutti e tre i dipartimenti dell’area medica. Prima però dovremo modificare la normativa esistente per quando riguarda

  • la composizione del consiglio della scuola
  • gli aspetti di incompatibilità con le altre cariche
  • il personale T/A dei dipartimenti assegnato alla scuola
  • la previsione di riunioni assembleari dei tre dipartimenti, per ricostruire lo spirito dell’area.

La scuola parteciperà a tutti gli atti relativi ai rapporti con la Regione e con l’Azienda Ospedaliera Universitaria Pisana e sarà, come la legge prevede, l’interlocutore istituzionale del Rettore per i rapporti con il sistema sanitario nazionale.

Ai dipartimenti rimarrà il compito previsto per legge del reclutamento dei docenti.

Con la costituzione della scuola di medicina disattiveremo il DIPINT. Le funzioni di centro di gestione e il personale tecnico-amministrativo torneranno ai dipartimenti.

È poi urgente che il Rettore apra con l’Azienda un tavolo di confronto per garantire che l’attività assistenziale del medico universitario sia funzionale alla ricerca e alla didattica in un tutt’uno inscindibile, come recita la legge. Nel tavolo dovremo discutere una serie di aspetti:

  • il carico assistenziale del medico universitario, ancorato a un vecchio accordo sindacale di 10 anni fa.
  • il ruolo assistenziale di specializzandi e borsisti,
  • la qualità dell’assistenza dei medici universitari,
  • la difesa dei laboratori utilizzati per la ricerca,
  • la libertà di svolgere ricerca no profit senza condizionamenti dall’azienda.

Il Regolamento sui professori straordinari a tempo determinato, che consente chiamate di medici non in possesso dell’abilitazione scientifica nazionale, va modificato. È demoralizzante per quei medici universitari che con fatica dividono il loro tempo tra la ricerca, la didattica e l’assistenza. Non è coerente con l’importanza che la ricerca deve assumere nella nostra università.

Internazionalizzazione

È importante porre con evidenza Pisa nelle mappe delle Università del mondo. Ma nell’internazionalizzazione dobbiamo ancora sperimentare pragmaticamente, per investire in ciò che funziona meglio.

È serio il problema della qualità degli studenti stranieri in ingresso. In questa fase è necessario esigere studenti in ingresso preparati e motivati, anche a costo di piccoli numeri.

A mio parere abbiamo bisogno di accordi chiave con poche Università o pochi paesi stranieri interessati a finanziare il periodo di studio dei propri giovani in italia, che ci consentano di avere intensi rapporti bilaterali, di essere conosciuti, e saper valutare i loro studenti e i loro percorsi formativi.

Dobbiamo investire risorse per stabilire alcuni titoli congiunti di laurea magistrale con Atenei stranieri di prestigio, che prevedano scambi di gruppi di studenti per periodi di lezione e tirocinio o tesi.

Comunicazione

Dobbiamo elevare il prestigio e il marchio dell’Università di Pisa nel panorama nazionale e internazionale. Tutte le azioni di cui ho parlato devono essere supportate da un forte potenziamento della comunicazione istituzionale con il coinvolgimento di tutti i docenti.

Dobbiamo stabilire una comunicazione istituzionale con un perimetro davvero nazionale e un robusto canale internazionale. È necessaria una particolare focalizzazione su aree geografiche specifiche, dove strategicamente decideremo di essere particolarmente in evidenza, soprattutto per l’attrazione di studenti.

Conclusione

L’Università di Pisa deve essere più ambiziosa. Lo deve alla sua storia e alle alte professionalità che lavorano in questa università.

Ho cominciato questa campagna elettorale sulla spinta di una passione e di un’idea forte. Sono entusiasta delle persone che sto incontrando in questi mesi. Persone di tutte le età e con ruoli diversi, dediti al loro lavoro, agli studenti, e all’istituzione. Sono colpito dalla risonanza che la mia proposta ha trovato in molte delle persone con cui ho parlato.

Questa Università è davvero pronta per uno scatto d’orgoglio e per un cambio di rotta.

Tra qualche settimana toccherà a voi, giudicate chi vi sembra animato dalla passione più sincera, chi vi sembra più credibile nella proposta, chi vi sembra libero da zavorre, più dotato dell’energia che ci vuole per cambiare le cose.

E poi cambiamo. Davvero!

Valorizzare tutte le aree disciplinari in un unico piano di sviluppo pluriennale

Jens_Hoffman_flickr

La forza dell’Università di Pisa è nella ricchezza delle proprie aree disciplinari, che vanno promosse con un governo che riconosca e valorizzi la specificità di ognuna.

Ciascuna area disciplinare si differenzia per metodi e modelli nella formazione, nella ricerca e nel rapporto con la società. È importante coltivare questa diversità con misure di governo e criteri di valutazione che siano adattati alle peculiarità di ciascuna area, evitando l’appiattimento su parametri unici. Nel rapporto con la società (la terza missione), per fare alcuni esempi, sarà importante per l’area giuridico-politico-economica il rapporto con le Istituzioni nazionali e locali, per l’area dell’ingegneria il rapporto con le imprese industriali, per l’area di medicina il rapporto con il sistema sanitario nazionale.

Valorizzare la diversità delle aree disciplinari con misure di governo e criteri di valutazione che siano adattati alle peculiarità di ciascuna area, evitando l’appiattimento su parametri unici.

All’inizio del mandato faremo partire un processo che porti a un piano di sviluppo pluriennale, basato sul principio di responsabilità e sussidiarietà delle decisioni, e su processi decisionali condivisi e trasparenti.

Ogni dipartimento, considerando linee guida e ipotesi di risorse disponibili fornite dal governo dell’ateneo, sulla base di un’ampia discussione interna, dovrà definire un piano di sviluppo su un periodo di sei anni che indichi gli obiettivi di crescita del dipartimento in termini di ricerca, formazione, terza missione, personale, attrezzature e infrastrutture. Per esempio, su quali linee di ricerca investire di più? Di che attrezzature e di che edifici avremo bisogno? Come dovrà essere il profilo del nostro personale docente, tecnico e amministrativo? Come definiremo la nostra attività di terza missione? Oltre a definire il traguardo, ogni dipartimento dovrà anche definire le tappe annuali di avvicinamento, le risorse necessarie, le priorità, e i parametri di valutazione dei risultati.

Il governo dell’ateneo, nel confronto con i dipartimenti, renderà coerenti e compatibili i singoli piani, unendoli al piano di riorganizzazione dell’amministrazione. In tal modo giungerà a definire un piano di sviluppo per l’Università di Pisa, un documento condiviso che il governo si impegnerà a eseguire coinvolgendo gli organi, utilizzando le risorse che si renderanno man mano disponibili e sulla base di criteri di valutazione e obiettivi condivisi.

Un piano di sviluppo pluriennale per l’Università di Pisa, a partire dai piani di sviluppo dei singoli dipartimenti.

Con questo approccio il rapporto tra governo e dipartimenti sarà basato sulla responsabilità: con linee guida chiare e obiettivi concordati, il CdA assegnerà ai dipartimenti le risorse, e i dipartimenti sceglieranno come impiegarle nel rispetto del piano. Il governo e il CdA saranno in grado di verificare il raggiungimento degli obiettivi, e quindi potranno dare maggiore fiducia ai dipartimenti più virtuosi.