Grazie

triplice_fischio

Ho da poco chiamato il Prof. Paolo Mancarella per congratularmi per la sua elezione a Magnifico Rettore dell’Università di Pisa e per augurargli buon lavoro.

È per me il momento di esprimere profonda gratitudine a tutti coloro che hanno creduto nella mia candidatura, a tutti coloro che mi hanno concesso il loro voto, a coloro che mi hanno offerto il loro sostegno pubblico e convinto.

Io ho tutta la responsabilità della mia sconfitta. Sono riuscito a rendere la mia proposta convincente per un’ampia minoranza, ma non per i più. Mi dispiace soprattutto per i molti che hanno creduto nell’occasione di un cambiamento profondo.

Questi mesi di campagna elettorale mi hanno consentito di conoscere meglio l’Ateneo, di conoscere persone desiderose soprattutto di poter svolgere bene il proprio lavoro, animate da un senso di appartenenza che è difficile trovare in altre istituzioni.

Ho svolto una campagna elettorale basata su una visione alta dell’Università e sulla proposta di una serie di tesi e di azioni concrete per il governo dell’Ateneo. Ho raccolto un consenso basato sulla condivisione di un progetto e sulla fiducia nella capacità di realizzarlo. Un consenso non precostituito, ma conquistato giorno per giorno, nei colloqui con singoli e con gruppi, nei confronti pubblici, negli interventi scritti. Un consenso in alcuni casi inatteso e emozionante.

In un’istituzione come la nostra, fondata sulla creazione e la condivisione di idee, quest’idea di università ha conquistato molti animi. Ha generato un grande voto di opinione nella direzione di un’università più ambiziosa, capace di scegliere una rotta nuova. Ne sono orgoglioso e ne sento la responsabilità.

Mi rimane il dispiacere non essere riuscito a fare diventare maggioranza questa opinione.

Esprimo di nuovo i migliori auguri al Prof. Mancarella. Ho potuto apprezzare la sua passione sincera, pur nella differente visione di Università. I dibattiti di questi mesi hanno posto i diversi punti di vista all’attenzione di tutti. Sono stimoli importanti per chi dovrà governare, se vorrà coglierli.

Il triplice fischio indica la fine della partita. Ora torneremo tutti a lavorare per la stessa istituzione, ognuno con il proprio ruolo.

Auguri davvero a tutta la comunità universitaria. Agli studenti, perché ricordino questi come i loro anni migliori, gli anni della formazione e della trasformazione. A tutti i colleghi del personale docente, tecnico e amministrativo, perché possano svolgere il loro lavoro con serenità e fierezza. Ed entusiasmo!

Un caro saluto

Giuseppe Iannaccone

 

Il bivio per il voto di lunedì

Two roads diverged in a yellow wood (photo by Ann Fisher from flickr)
Two roads diverged in a yellow wood (photo by Ann Fisher from flickr)

Davvero grazie a tutti coloro che hanno votato per me al primo turno.

Ho cominciato la campagna elettorale da solo, con il sogno di un’università migliore. Difendendo un’idea alta di università come luogo in cui la cultura viene creata, viene insegnata agli studenti e viene trasmessa al resto della società. Un’università che non ha paura di confrontarsi con i migliori atenei internazionali e che è guidata da un rettore presente nel discorso pubblico. Un’università che punti ad essere un motore di sviluppo sociale, economico e culturale nel Paese, e un modello di organizzazione per le amministrazioni pubbliche.

È una visione che richiede un deciso cambio di rotta. 

Ero solo a ottobre, quando ho lanciato la mia proposta. Ieri avevo al mio fianco circa 600 elettori, corrispondenti a 329 voti. Provo vera gratitudine e un forte senso di responsabilità per l’adesione ideale e la fiducia.

A secondo turno incontrerò il Prof. Paolo Mancarella, che ha ricevuto 879 voti al primo turno su una proposta di sostanziale continuità con l’attuale governo dell’ateneo e sostenuta dall’attuale establishment (non uso la parola “gotha” come Il Tirreno perché mi fa sorridere).

Sapete che le rimonte mi motivano. È più facile essere conservatori. È forse più rassicurante. Ma credetemi, in assenza di un reale cambiamento di rotta l’Università di Pisa sarà destinata alla marginalità.

Amo molto la terzina finale della poesia di Robert Frost “The road not taken”:

Due strade divergevano in un bosco, ed io —
Io presi quella meno battuta,
E questo ha fatto tutta la differenza.

Invidio molto i candidati alle amministrative che hanno due settimane tra i due turni e possono fare una campagna vera. Per parte mia, oggi e nel fine settimana sarò presso il mio dipartimento, disponibile a illustrare meglio la mia proposta a chiunque sia interessato.

Come avevo annunciato, la mia posizione è invariata. Ogni voto per me è un voto per un’università che investe davvero sulla qualità della ricerca e della formazione, nel senso che ho indicato nel mio discorso programmatico. Che vuole avere grandi numeri di studenti e laureati attraverso l’innalzamento della qualità delle missioni dell’ateneo, non mediante politiche paternalistiche. Dove il governo ascolta tutti ma chiede il voto per una visione chiara.

Lunedì si comincia a urne vuote dallo zero a zero.

Non abbiate paura di seguire la strada meno battuta a primo turno. Soprattutto, andate a votare, perché ogni voto conta, ogni voto è un segnale nella direzione del tipo di università che vogliamo e delle istanze che vogliamo siano considerate nel governo dell’Ateneo.

Buona giornata e soprattutto buon voto da lunedì

Giuseppe Iannaccone

366 6709149

Uno stimolo a impegnarsi sempre di più

Dal Tirreno del 4 Giugno 2016. È davvero uno stimolo a impegnarsi sempre di più.

richiamo in prima

href=”http://www.iannaccone.org/wp-content/uploads/tonelli_2-605×1024.png”> pagina interna

Organizzazione dei servizi informatici

L’organizzazione dei servizi informatici sarà rivisitata insieme a quella dei processi gestionali e amministrativi, per i quali i servizi informatici sono un supporto fondamentale.

Adotterò le seguenti misure:

  • Attivazione immediata di un processo di analisi e revisione dei processi amministrativi, gestionali e di supporto alla didattica (accesso ai fondi, gestione ordini e missioni, calendari di lezioni ed esami, gestione verbali, comunicazioni con l’amministrazione) definendo processi e strumenti informatici per la semplificazione dei processi stessi.
  • Creazione di canali per comunicare problemi e soluzioni anche al di fuori della catena gerarchica. Le azioni propositive devono poter venire da tutti, fermo restando la responsabilità dei livelli dirigenziali di promuovere l’innovazione.
  • Rimozione degli ostacoli procedurali (spesso fittizi) nell’attuazione di modifiche dei processi. Gli incaricati a risolvere un particolare problema avranno mandato di fornire soluzioni integrali incluse le modifiche a tutti i regolamenti coinvolti nell’attuazione della soluzione. Saranno previsti percorsi di approvazione rapidi qualora siano coinvolti organi istituzionali (Senato, CdA e altri consigli).
  • Sviluppo centralizzato delle soluzioni di cui sopra, sfruttando sia le competenze del personale informatico sia esperienze innovative realizzate da singoli soggetti, dipartimenti o corsi di studio.
  • Valutazione caso per caso sulla opportunità strategica ed economica della realizzazione dei servizi in proprio oppure tramite fornitori esterni. Valorizzare le proprie competenze significa anche riconoscere dove si riesce ad essere piu` efficaci e dove invece serve aiuto esterno.
  • Attivazione di procedure di monitoraggio automatico del funzionamento dei servizi in modo da identificare malfunzionamenti prima che questi arrechino disagio all’utenza.
  • Istituzione di punti di contatto (telefonico, non solo email) accessibili a tutti gli utenti dei servizi informatici per segnalare guasti o richiedere supporto, anche al di fuori dell’orario 9-17 feriale perché l’attività di ricerca per sua natura non è limitata a questi tempi.

Riguardo al personale tecnico informatico:

  • Struttura centrale per il personale incaricato di servizi centrali (rete e telefonia, servizi web e processi informatici, data center e eventuale HPC center).
  • Assegnazione ai dipartimenti di personale informatico nell’ambito del potenziamento della struttura tecnica e amministrativa dei dipartimenti, per recuperare le relazioni umane tra colleghi che sono rese difficili dal sistema dei ticket e per recuperare le professionalità dei tecnici informatici specialmente in quelle realtà dove l’informatica è un elemento caratterizzante della ricerca e della didattica.
  • Le due precedenti misure consentiranno di definire e attribuire un numero maggiore di posizioni organizzative ai tecnici informatici.
  • Definizione di un piano di reclutamento di personale informatico nell’ambito del piano di sviluppo del personale tecnico e amministrativo di Ateneo da definire sin dall’inizio del mandato, per far fronte alle esigenze del processo di digitalizzazione e dematerializzazione delle procedure.
  • Assegnazione dinamica dei compiti in base alle competenze, con massima attenzione all’apertura e alla collaborazione.
  • Attuazione di politiche di incentivazione basate sui risultati effettivi.

Discorso di Candidatura

Il 9 maggio ho presentato la mia candidatura per le elezioni del Rettore al corpo elettorale. Questo il testo del discorso.

Care colleghe e cari colleghi del personale docente e del personale tecnico/amministrativo

Care studentesse, cari studenti

Siamo a poche settimane da un voto decisivo per l’Università di Pisa.

La nostra Università ha una grande tradizione ma attraversa un periodo difficile. Il sistema universitario nazionale ha subito una notevole contrazione delle risorse.

Ma in questa situazione di difficoltà, l’Università di Pisa ha perso terreno anche rispetto alle migliori università italiane, che hanno subito le stesse politiche nazionali.

Questo declino è il segno che la gestione ordinaria non basta.

Abbiamo bisogno di una visione strategica ambiziosa e concreta che punti con forza sulla ricerca, sulla qualità della formazione e sul rapporto con la società.

Una visione che consenta davvero all’Università di Pisa di essere un’istituzione guida in Italia e riconosciuta nel mondo.

Il prestigio di un Ateneo non si basa più solo sulla formazione della classe dirigente, ma sempre più sull’impatto dell’Università sulla vita sociale, economica e culturale della nazione.

Il prestigio è prezioso, perché favorisce l’acquisizione di risorse da finanziatori pubblici e privati, con cui accrescere ancora impatto e prestigio.

Su questo ciclo virtuoso si basa la forza delle migliori università del mondo.

In questo contesto, credo che sia fondamentale che il nostro Ateneo punti con decisione al modello della grande Università di Ricerca.

Un’università che laurea ogni anno migliaia di studenti e dove si svolge un’attività di ricerca molto intensa e aperta al confronto internazionale.

Il motivo è semplice: nel sistema globalizzato della formazione superiore solo le grandi università di ricerca riusciranno mantenere identità riconoscibile e prestigio, e quindi ad acquisire le adeguate risorse economiche e umane.

La ricerca dà autorevolezza e sostanza alla formazione, aumentando la capacità di attrazione degli studenti più motivati da tutto il territorio nazionale.

È l’unico modo di innescare il ciclo virtuoso che consente agli studenti di ottenere un’educazione migliore e migliori opportunità professionali, ai ricercatori e agli studiosi di svolgere un lavoro migliore, al paese di crescere culturalmente, economicamente, socialmente.

L’altra direzione è pericolosa, perché – per lo stesso meccanismo – una iniziale perdita di prestigio può portare a un’accelerazione verso il basso.

Ci sono in Europa esempi di grandi università di ricerca in piccole città. Cambridge e Oxford nel Regno Unito, Leiden in Olanda, Gent e Leuven in Belgio, Heidelberg in Germania. Sono tra le migliori università dei rispettivi paesi.

In Italia, le università ambiziose come Padova, Bologna, Milano, si propongono chiaramente come grandi università di ricerca. Non è solo gloria, nell’ultima attribuzione di ricercatori a tempo determinato di tipo B hanno ottenuto molti più posti di Pisa.

Fatemelo dire chiaramente: chi invece propone una via di mezzo tra research university e teaching university, di fatto accetta il declino dell’università di Pisa.

Questa forte ambizione per l’istituzione è il tratto distintivo della mia proposta di governo, e richiede un rinnovamento vero del governo e della visione di Università.

L’Università che propongo è Forte, Inclusiva e Dinamica.

Un’Università forte sceglie con decisione l’alta qualità nella formazione, nella ricerca, nel rapporto con la società. Definisce e segue un percorso di crescita, e non si accontenta semplicemente di gestire il quotidiano e le emergenze

In un’Università forte il Rettore prende parte con decisione al dibattito pubblico per difendere le giuste istanze provenienti dalla comunità universitaria e dal Paese.

L’Università è inclusiva se ha un governo che valorizza e riconosce la specificità di ogni area disciplinare, facendo veramente della diversità una ricchezza. Ed è inclusiva se si impegna a migliorare la qualità dello studio e del lavoro di tutti i membri della comunità universitaria: persone con capacità, competenze, desideri e bisogni diversi.

Infine, L’Università deve essere Dinamica. In un periodo di grandi trasformazioni, L’Università di Pisa deve sfruttare la propria libertà e autonomia per essere proattiva e attenta, in modo da essere davvero un’istituzione guida della Società.

La valorizzazione di ogni area disciplinare è per me davvero un principio fondante di governo. Ciascuna area disciplinare si differenzia per metodi e modelli nella formazione, nella ricerca e nel rapporto con la società.

È importante coltivare questa diversità con misure di governo e criteri di valutazione che siano adattati alle peculiarità di ciascuna area, evitando l’appiattimento su parametri unici.

Prendiamo l’area umanistica, per fare un solo esempio. La divulgazione e la partecipazione al dibattito culturale nel Paese sono i modi tipici in cui l’area umanistica svolge il proprio rapporto con la società, la cosiddetta terza missione. Sono aspetti caratterizzanti e da valorizzare. D’altra parte, la raccolta di risorse economiche esterne per la ricerca è oggettivamente più difficile – lo è in tutti i dipartimenti umanistici del mondo – e non si può usare un criterio di valutazione che usiamo per altri settori delle scienze o dell’ingegneria.

Formazione

La formazione deve vedere lo studente al centro. Dobbiamo quindi porre estrema attenzione all’alta qualità e alla solidità del progetto educativo e della preparazione dei nostri laureati.

Guardate, è davvero il miglior servizio che possiamo offrire agli studenti e alle loro famiglie, e deve essere il principale fattore di attrazione ai nostri corsi di laurea triennale e magistrale.

In altre parole, dobbiamo valutare la qualità della didattica in modo profondo e sostanziale, con un ampio coinvolgimento di studenti e docenti nella valutazione.

Una gestione della didattica basata solo sul rispetto dei vincoli e sull’uso di parametri quantitativi per la determinazione del fabbisogno, si è trasformata in un incentivo perverso, in una gara a inserire insegnamenti del proprio settore scientifico-disciplinare, a prescindere dalla qualità e dalla coerenza del progetto formativo.

Anche in questo caso, non è stata fatta una vera politica della didattica, si è preferito fare gestione ordinaria trincerandosi dietro le necessità dell’emergenza.

Costituiremo un Centro di Ateneo per l’Innovazione nella Formazione per sperimentare innovazioni nei metodi e nelle tecniche di insegnamento e monitorarle costantemente, condividere le esperienze, in modo pragmatico, per investire di più in ciò che funziona e disinvestire in ciò che non funziona.

Con questo spirito sperimenteremo ad ampio spettro: insegnamento in lingua inglese, corsi di lingua italiana per inserire gli studenti stranieri, uso di piattaforme di apprendimento online, corsi congiunti con altri atenei, corsi di formazione continua.

Dobbiamo prestare attenzione particolare agli studenti con bisogni specifici, utilizzando i metodi didattici e organizzativi più efficaci per mettere tutti nelle migliori condizioni per imparare con profitto.

Per i laureati in uscita, dobbiamo potenziare l’attività di job placement e utilizzarla per creare e coordinare una rete di ex allievi, per avere un informazioni sulle carriere lavorative, da usare nel progetto della formazione e nella comunicazione. Tale rete sarà anche utile per promuovere la nostra Università e per sperimentare iniziative di fund raising.

Ricerca

L’Università è grande solo se supportiamo e valorizziamo la ricerca di tutti i docenti, tecnici, borsisti e dottorandi.

Tutta la ricerca ha bisogno di maggiori risorse, per stipendi e borse di studio, attrezzature e materiali.

L’impegno deve partire dall’alto: il Rettore e il governo dell’Ateneo si devono impegnare in modo proattivo e diretto nella raccolta di risorse per la ricerca, comunicando le priorità, coinvolgendo i docenti per i rispettivi ambiti disciplinari, dialogando ai massimi livelli decisionali con organizzazioni pubbliche e private.

Dobbiamo introdurre politiche di incentivazione stavolta virtuose per promuovere la qualità della ricerca e il reperimento di risorse esterne da bandi competitivi nazionali, europei, e internazionali. Dobbiamo introdurre riconoscimenti di status, con l’istituzione di premi di merito, ed economici, usando le possibilità che la legge già ci dà, e dare alla ricerca di base e applicata un peso maggiore nell’attribuzione delle risorse.

È inoltre fondamentale sostenere dal punto di vista amministrativo la partecipazione a progetti di ricerca europei e nazionali, con un forte potenziamento e una decentralizzazione dell’ufficio ricerca per renderlo davvero di supporto all’acquisizione di nuove risorse sui bandi competitivi.

Infine, dobbiamo potenziare la ricerca libera, nello spirito di un’Università forte e inclusiva. La mia proposta è elevare il livello di finanziamento della ricerca di Ateneo attribuito a tutti i docenti utilizzando una percentuale fissa della quota prelevata dall’Ateneo sulle risorse raccolte all’esterno, in modo che la ricerca libera cresca in proporzione alle risorse esterne.

Permettetemi di ricordare alcuni obiettivi misurabili, su cui potrete valutare il mandato:

  1. Realizzeremo 6 grandi laboratori d’Ateneo, uno all’anno, scelti con un ampio processo partecipativo. Si tratterà di luoghi fisici attrezzati in spazi nei singoli dipartimenti, con personale tecnico specializzato e attrezzature. Saranno laboratori condivisi, in cui tutti potranno svolgere ricerche nel rispetto del regolamento di gestione. Vogliamo dimostrare che è possibile realizzare modelli di organizzazione dei laboratori che consentano un più alto utilizzo delle attrezzature, una manutenzione efficiente, un migliore impiego del personale tecnico.
  2. Raddoppieremo nell’arco del mandato le risorse per la ricerca su finanziamenti competitivi europei e internazionali (dall’1. 5% al 3% delle entrate dell’Ateneo) e le risorse da finanziatori privati (3.5% al 7%)
  3. Entreremo nei primi 100 atenei del mondo nelle classifiche internazionali nell’arco del mandato. Guardate, le classifiche internazionali sono tutte sbagliate e tutte discutibili, ma sono qui per restare. Vanno gestite, non si può far finta che non contino niente quando il risultato non ci piace e poi lanciare un comunicato stampa di giubilo quando esce l’unico numero che ci piace.
Impatto sociale (terza missione)

L’Università di Pisa deve sostenere i processi di innovazione economica e sociale nel Paese. Dobbiamo quindi accettare pienamente la cosiddetta terza missione come una delle missioni fondamentali e istituzionali dell’Università.

Questo significa incoraggiare la partecipazione alle attività educative, culturali ed economiche di alta qualità in collaborazione con il mondo esterno, rivedendo i regolamenti per le attività esterne in senso meno restrittivo e usando valutazioni di merito. È necessario chiedere di più a tutti, non solo imporre divieti a fare.

Vogliamo potenziare le attività di stimolo e formazione all’imprenditorialità di tutta la comunità universitaria, attraverso un pre-incubatore d’impresa e coinvolgendo gli studenti, su base sperimentale, in percorsi curriculari di progettazione di attività imprenditoriali.

Abbiamo bisogno di potenziare l’ufficio di valorizzazione della ricerca per farne il punto di riferimento di tutto l’Ateneo per gli aspetti contrattuali relativi allo sfruttamento della proprietà intellettuale e per i rapporti con il sistema economico.

Anche in questo caso Il Rettore e il governo devono essere in campo, promuovendo la realizzazione di laboratori congiunti con altre organizzazioni pubbliche e private e di osservatori, come spazi istituzionali dedicati all’interazione con la Società, per la raccolta di risorse, lo scambio di conoscenze, e per rendere più visibile all’esterno ciò che facciamo.

Voglio dare obiettivi chiari: costituiremo tre nuovi laboratori congiunti pubblico-privati su temi strategici per la ricerca applicata e il trasferimento tecnologico e tre nuovi osservatori su temi ad alto interesse sociale, per favorire le attività di advocacy e di partecipazione al discorso pubblico tipiche delle scienze umane e sociali. Tutti i temi saranno individuati con un processo partecipato e trasparente.

Amministrazione

Procederemo a un riassetto dell’organizzazione amministrativa, per renderla coerente con le priorità strategiche dell’ateneo e per valorizzare le competenze del personale tecnico amministrativo.

Cominceremo trasferendo alcune attività e responsabilità di natura amministrativa che ora sono a carico del personale docente nel perimetro dell’amministrazione.

Avvieremo poi un processo di due diligence dell’organizzazione amministrativa, per analizzare sia i processi, con l’obiettivo di snellire e determinare le risorse necessarie, sia le competenze del personale, che non appaiono ben allocate.

A questo punto potremo definire un Piano di riorganizzazione dell’amministrazione, che consentirà di capire come meglio impiegare le professionalità presenti nell’Ateneo e di quali professionalità aggiuntive ci sia bisogno, e un piano di sviluppo, di aggiornamento professionale e di reclutamento del personale tecnico amministrativo in un orizzonte di sei anni, rivisto annualmente.

In parallelo, dobbiamo rimuovere alcune zavorre:

Da un lato semplificare i regolamenti e snellire i processi, spesso inutilmente complicati, e dall’altro rivedere criticamente gli strumenti di gestione, cominciando dai software di gestione e dalla digitalizzazione delle procedure.

Modello di governo

Dobbiamo garantire percorsi istituzionali chiari per consentire la più ampia partecipazione al processo decisionale, e una comunicazione completa e tempestiva sui criteri adottati per le decisioni.

In questo spirito, le commissioni congiunte Senato-CdA torneranno ad essere il luogo privilegiato per la discussione e l’istruzione delle politiche di Ateneo.

È necessario inoltre dare più autonomia e capacità decisionale ai dipartimenti, potenziando la loro struttura tecnico/amministrativa.

Nel mio modello, gli organi di governo stabiliscono gli obiettivi strategici dell’Ateneo e attribuiscono le risorse ai dipartimenti definendo le linee guida e concordando gli obiettivi.

Possiamo accelerare con i nuovi reclutamenti e le progressioni di carriera, grazie alla fine del blocco del turnover, ma dobbiamo pianificare.

All’inizio del mandato faremo partire un processo di pianificazione pluriennale, basato sul principio di responsabilità e sussidiarietà delle decisioni, e su processi decisionali condivisi e trasparenti.

Ogni dipartimento, sulla base di un’ipotesi di risorse disponibili e di un’ampia discussione interna, dovrà definire un piano di sviluppo su un periodo di sei anni che indichi gli obiettivi di sviluppo del dipartimento in termini di ricerca, formazione, terza missione, personale, laboratori.

Il governo dell’ateneo, nel confronto con i dipartimenti, renderà coerenti e compatibili i singoli piani, unendoli al piano di riorganizzazione dell’amministrazione.

In tal modo giungerà a definire un piano di sviluppo condiviso per l’Università di Pisa, che il governo si impegnerà a realizzare coinvolgendo gli organi, utilizzando le risorse che saranno disponibili di anno in anno.

Con questo approccio il rapporto tra governo e dipartimenti sarà basato sulla responsabilità: con linee guida chiare e obiettivi concordati, il CdA assegnerà ai dipartimenti le risorse, e i dipartimenti sceglieranno come impiegarle nel rispetto del piano. Il governo e il CdA saranno in grado di verificare il raggiungimento degli obiettivi, e quindi potranno dare maggiore fiducia ai dipartimenti più virtuosi.

L’Ateneo deve avere come naturale orizzonte della propria azione il Paese intero e l’ambiente internazionale dell’alta formazione.

Deve mantenere rapporti stretti con le vicine istituzioni culturali su un piano di reciproco riconoscimento dei diversi ruoli, ma rafforzando la centralità dell’Università di Pisa, che si conquista con spirito d’iniziativa, mostrando che la nostra capacità di proposta e di azione è più completa, più efficace, più pronta.

Concludo questo passaggio con le questioni relative all’edilizia. Ci sono situazioni serie da risolvere in Ateneo. Le nostre priorità sono poter svolgere le lezioni in spazi adeguati e decorosi, e salvaguardare gli spazi per la ricerca, perché sospendere l’operatività di un laboratorio è un danno colossale per la ricerca di un gruppo.

Infine, dobbiamo portare le risorse per le manutenzioni ordinarie e straordinarie nella disponibilità dei singoli dipartimenti, per ridurre la congestione presso l’ufficio tecnico e perché i dipartimenti sono più pronti nel vedere i problemi e l’urgenza reale delle manutenzioni.

Medicina

Un grande ospedale in una piccola città come Pisa si giustifica solo se c’è una Università forte nella ricerca medica.

Dobbiamo facilitare la ricomposizione dell’area medica, agevolando la costituzione della Scuola di Medicina, a condizione che la propongano tutti e tre i dipartimenti dell’area medica. Prima però dovremo modificare la normativa esistente per quando riguarda

  • la composizione del consiglio della scuola
  • gli aspetti di incompatibilità con le altre cariche
  • il personale T/A dei dipartimenti assegnato alla scuola
  • la previsione di riunioni assembleari dei tre dipartimenti, per ricostruire lo spirito dell’area.

La scuola parteciperà a tutti gli atti relativi ai rapporti con la Regione e con l’Azienda Ospedaliera Universitaria Pisana e sarà, come la legge prevede, l’interlocutore istituzionale del Rettore per i rapporti con il sistema sanitario nazionale.

Ai dipartimenti rimarrà il compito previsto per legge del reclutamento dei docenti.

Con la costituzione della scuola di medicina disattiveremo il DIPINT. Le funzioni di centro di gestione e il personale tecnico-amministrativo torneranno ai dipartimenti.

È poi urgente che il Rettore apra con l’Azienda un tavolo di confronto per garantire che l’attività assistenziale del medico universitario sia funzionale alla ricerca e alla didattica in un tutt’uno inscindibile, come recita la legge. Nel tavolo dovremo discutere una serie di aspetti:

  • il carico assistenziale del medico universitario, ancorato a un vecchio accordo sindacale di 10 anni fa.
  • il ruolo assistenziale di specializzandi e borsisti,
  • la qualità dell’assistenza dei medici universitari,
  • la difesa dei laboratori utilizzati per la ricerca,
  • la libertà di svolgere ricerca no profit senza condizionamenti dall’azienda.

Il Regolamento sui professori straordinari a tempo determinato, che consente chiamate di medici non in possesso dell’abilitazione scientifica nazionale, va modificato. È demoralizzante per quei medici universitari che con fatica dividono il loro tempo tra la ricerca, la didattica e l’assistenza. Non è coerente con l’importanza che la ricerca deve assumere nella nostra università.

Internazionalizzazione

È importante porre con evidenza Pisa nelle mappe delle Università del mondo. Ma nell’internazionalizzazione dobbiamo ancora sperimentare pragmaticamente, per investire in ciò che funziona meglio.

È serio il problema della qualità degli studenti stranieri in ingresso. In questa fase è necessario esigere studenti in ingresso preparati e motivati, anche a costo di piccoli numeri.

A mio parere abbiamo bisogno di accordi chiave con poche Università o pochi paesi stranieri interessati a finanziare il periodo di studio dei propri giovani in italia, che ci consentano di avere intensi rapporti bilaterali, di essere conosciuti, e saper valutare i loro studenti e i loro percorsi formativi.

Dobbiamo investire risorse per stabilire alcuni titoli congiunti di laurea magistrale con Atenei stranieri di prestigio, che prevedano scambi di gruppi di studenti per periodi di lezione e tirocinio o tesi.

Comunicazione

Dobbiamo elevare il prestigio e il marchio dell’Università di Pisa nel panorama nazionale e internazionale. Tutte le azioni di cui ho parlato devono essere supportate da un forte potenziamento della comunicazione istituzionale con il coinvolgimento di tutti i docenti.

Dobbiamo stabilire una comunicazione istituzionale con un perimetro davvero nazionale e un robusto canale internazionale. È necessaria una particolare focalizzazione su aree geografiche specifiche, dove strategicamente decideremo di essere particolarmente in evidenza, soprattutto per l’attrazione di studenti.

Conclusione

L’Università di Pisa deve essere più ambiziosa. Lo deve alla sua storia e alle alte professionalità che lavorano in questa università.

Ho cominciato questa campagna elettorale sulla spinta di una passione e di un’idea forte. Sono entusiasta delle persone che sto incontrando in questi mesi. Persone di tutte le età e con ruoli diversi, dediti al loro lavoro, agli studenti, e all’istituzione. Sono colpito dalla risonanza che la mia proposta ha trovato in molte delle persone con cui ho parlato.

Questa Università è davvero pronta per uno scatto d’orgoglio e per un cambio di rotta.

Tra qualche settimana toccherà a voi, giudicate chi vi sembra animato dalla passione più sincera, chi vi sembra più credibile nella proposta, chi vi sembra libero da zavorre, più dotato dell’energia che ci vuole per cambiare le cose.

E poi cambiamo. Davvero!

Valorizzare tutte le aree disciplinari in un unico piano di sviluppo pluriennale

Jens_Hoffman_flickr

La forza dell’Università di Pisa è nella ricchezza delle proprie aree disciplinari, che vanno promosse con un governo che riconosca e valorizzi la specificità di ognuna.

Ciascuna area disciplinare si differenzia per metodi e modelli nella formazione, nella ricerca e nel rapporto con la società. È importante coltivare questa diversità con misure di governo e criteri di valutazione che siano adattati alle peculiarità di ciascuna area, evitando l’appiattimento su parametri unici. Nel rapporto con la società (la terza missione), per fare alcuni esempi, sarà importante per l’area giuridico-politico-economica il rapporto con le Istituzioni nazionali e locali, per l’area dell’ingegneria il rapporto con le imprese industriali, per l’area di medicina il rapporto con il sistema sanitario nazionale.

Valorizzare la diversità delle aree disciplinari con misure di governo e criteri di valutazione che siano adattati alle peculiarità di ciascuna area, evitando l’appiattimento su parametri unici.

All’inizio del mandato faremo partire un processo che porti a un piano di sviluppo pluriennale, basato sul principio di responsabilità e sussidiarietà delle decisioni, e su processi decisionali condivisi e trasparenti.

Ogni dipartimento, considerando linee guida e ipotesi di risorse disponibili fornite dal governo dell’ateneo, sulla base di un’ampia discussione interna, dovrà definire un piano di sviluppo su un periodo di sei anni che indichi gli obiettivi di crescita del dipartimento in termini di ricerca, formazione, terza missione, personale, attrezzature e infrastrutture. Per esempio, su quali linee di ricerca investire di più? Di che attrezzature e di che edifici avremo bisogno? Come dovrà essere il profilo del nostro personale docente, tecnico e amministrativo? Come definiremo la nostra attività di terza missione? Oltre a definire il traguardo, ogni dipartimento dovrà anche definire le tappe annuali di avvicinamento, le risorse necessarie, le priorità, e i parametri di valutazione dei risultati.

Il governo dell’ateneo, nel confronto con i dipartimenti, renderà coerenti e compatibili i singoli piani, unendoli al piano di riorganizzazione dell’amministrazione. In tal modo giungerà a definire un piano di sviluppo per l’Università di Pisa, un documento condiviso che il governo si impegnerà a eseguire coinvolgendo gli organi, utilizzando le risorse che si renderanno man mano disponibili e sulla base di criteri di valutazione e obiettivi condivisi.

Un piano di sviluppo pluriennale per l’Università di Pisa, a partire dai piani di sviluppo dei singoli dipartimenti.

Con questo approccio il rapporto tra governo e dipartimenti sarà basato sulla responsabilità: con linee guida chiare e obiettivi concordati, il CdA assegnerà ai dipartimenti le risorse, e i dipartimenti sceglieranno come impiegarle nel rispetto del piano. Il governo e il CdA saranno in grado di verificare il raggiungimento degli obiettivi, e quindi potranno dare maggiore fiducia ai dipartimenti più virtuosi.

 

L’Università di Pisa deve essere ambiziosa.

Italy from the ISS - Photo by Tim Peake
Italy from the ISS – Photo by Tim Peake

Pisa è una piccola città con una grande storia ma un limitato tessuto economico. L’Università di Pisa deve essere una grande research university o è destinata al ruolo di università di provincia. È un obiettivo di cui sono convinto ed è l’unico elemento che può rendere l’Università di Pisa un’istituzione guida nel Paese. L’ambizione è quindi necessaria.

È un aspetto di forte distinzione nei programmi elettorali: il Prof. Paolo Mancarella, nella prima pagina del suo programma, propone invece una terza via intermedia tra research university e teaching university. È una scelta che considero sbagliata e poco ambiziosa, perché dissiperebbe un patrimonio che invece dobbiamo valorizzare.

Esiste una definizione comunemente accettata di research university, usata per esempio negli Stati Uniti da parte della Carnegie Classification of Institutions of Higher Education: research university sta per “doctoral university with very high research intensity” (R1) cioè università dove si fa una ricerca intensa oltre alla formazione nei tre livelli, non in alternativa. È il modello più giusto per l’Università di Pisa: una ricerca forte e competitiva sul piano internazionale che arricchisce e informa un insegnamento di elevata qualità.

È un’ambizione necessaria per avere più risorse: l’ultima assegnazione di ricercatori senior a tempo determinato ha attribuito 50 posti all’Università di Bologna, 39 all’Università di Padova e 23 all’Università di Pisa, sulla base dei risultati della valutazione della qualità della ricerca 2004-2010. Nella versione 2015 della classificazione, uscita a febbraio 2016, ci sono 115 research university “R1” negli Stati Uniti: molte di esse seguono l’Università di Pisa nelle classifiche internazionali. Partiamo da qui, non possiamo puntare in basso.

Le Università Italiane di maggiore prestigio, con cui dobbiamo confrontarci alla pari, si pongono chiaramente come Università di ricerca. La Statale di Milano è nella League of European Research Universities, formata da 21 Università europee di prestigio come Cambridge, Oxford, Leuven, Heidelberg, Leiden, Parigi UPMC. Le Università di Padova e Bologna enfatizzano la loro natura di Università di Ricerca.

Infine, è un’ambizione necessaria per svolgere la missione didattica nel miglior modo possibile in uno scenario di forte cambiamento. Il prestigio e le risorse associate all’essere una grande università di ricerca consentiranno a Pisa di esercitare una forte attrazione nei confronti degli studenti più motivati in tutto il territorio nazionale. Un bacino di attrazione nazionale è irrinunciabile.

 

Coinvolgere le strutture dell’Università, gli studenti, il CUS

giuseppe_camicia

La mia risposta alla seguente domanda di Mario Neri de Il Tirreno: “Un rettore si torva a confrontarsi anche con le istituzioni cittadine. Se lo diventasse, quale soluzione suggerirebbe a sindaco e ai responsabili dell’ordine pubblico per arginare gli eccessi della “movida” continuando però a garantire alla comunità studentesca la possibilità di vivere la città come un luogo di divertimento e aggregazione?” Su il Tirreno di oggi, con un titolo che francamente non spiega la risposta.

Lorenzo il Magnifico nel 1472 scelse Pisa come sede dell’Università del Granducato anche “perché priva di quei passatempi, che soglion distrarre la Gioventù dall’applicare alle Scienze”. Allora gli studenti erano poche centinaia. Oggi Pisa è una città particolare: 47000 studenti (molti dei quali fuori sede) su 89000 abitanti. È acuto il problema di conciliare la socializzazione e lo svago degli studenti con le esigenze di decoro e sicurezza di chi vive in centro.

Come residente di Pisa, auspico che si riescano a evitare in futuro gli atti vandalici, come le recenti scritte sul Palazzo della Carovana, e i reati quotidiani.

Nel rispetto delle prerogative del Sindaco e dei responsabili dell’ordine pubblico, l’Università contribuirà con azioni concrete, collaborando con il Comune e riconoscendo la centralità della Conferenza Università-Territorio (CUT), per consentire da un lato agli studenti di “vivere la città” e dall’altro di allentare la pressione della movida sul centro di Pisa:

  1. Individuare spazi nella disponibilità dell’Università, a più di 100 metri dall’epicentro della movida, da usare come centri di aggregazione per attività ricreative, artistiche e culturali. La concertazione nella CUT consentirà di valutare le strutture più idonee anche considerando logistica, mobilità e sicurezza.
  2. Usare i contributi per le attività studentesche, incrementati anche con fonti di cofinanziamento, per incoraggiare le associazioni studentesche a organizzare farsi carico dell’organizzazione di serie di eventi ricreativi, artistici e culturali, e della gestione di spazi di aggregazione.
  3. Assumere un ruolo più attivo, sfruttando meglio le potenzialità del Centro Universitario Sportivo (CUS), nel promuovere l’esercizio degli sport e l’organizzazione di eventi sportivi.

Tre risposte a La Repubblica Firenze

giuseppe_con_cravatta_da_vicino

Tre domande e le mie tre risposte a Valeria Strambi su La Repubblica Firenze (oggi con due pagine sulle elezioni alle Università di Pisa e Siena, e tre domande in parallelo a tutti i candidati). Il problema è stato il numero piccolissimo di battute consentite per la risposta!

  1. Al centro della campagna elettorale c’è l’idea di ripensare il ruolo dei Dipartimenti, cui andrebbe riconosciuta più autonomia. E’ d’accordo con questa linea e a cosa può portare?

Dobbiamo potenziare il ruolo dei dipartimenti e la loro struttura tecnico-amministrativa. Nel mio modello, gli organi di governo stabiliscono gli obiettivi strategici di Ateneo e attribuiscono le risorse ai dipartimenti definendo le linee guida e concordando gli obiettivi. Ogni dipartimento definisce un piano di sviluppo pluriennale e decide con autonomia e responsabilità l’impiego delle risorse ricevute. Infine, il governo dell’Ateneo verifica i risultati e dà fiducia ai dipartimenti virtuosi.

  1. Pisa punta da sempre sulla ricerca: sarà questo il suo biglietto da visita per il futuro? Quali i settori in cui credere di più anche per garantire lavoro ai giovani?

L’Università di Pisa ha una grande tradizione e un presente fiacco. Il declino è il risultato dell’assenza di visione strategica per la didattica e per la ricerca: non basta la gestione ordinaria. Pisa è dunque scesa nelle classifiche internazionali anche rispetto ad altri atenei italiani di prestigio. Ora cambiamo, davvero. Propongo una visione ambiziosa e articolata che punti con forza su ricerca, qualità della formazione e rapporto con la società, che guidi Pisa tra i primi 100 atenei del mondo e sia la migliore garanzia per i nostri studenti.

  1. L’Università di Pisa è stata una delle più disobbedienti d’Italia. Il 23% dei professori non ha inserito le pubblicazioni per farsi valutare. E’ stata una protesta giusta o un azzardo che potrebbe comportare la perdita di diversi milioni di euro?

La protesta è stata efficace nel porre il grave rischio di implosione dell’università italiana e le giuste istanze dei docenti all’attenzione del pubblico e del governo. L’ANVUR e il Ministero sono stati messi in difficoltà e hanno riaperto i termini per l’inserimento d’ufficio delle pubblicazioni: non vi sarà quindi alcuna perdita per l’Ateneo. È stata una protesta calma e decisa, che ha fatto emergere ufficialmente il dissenso. [pdf estratto da rassegna stampa]

Una riorganizzazione completa dell’Amministrazione

Photo by Nikunj vasoya from Wikipedia

    Photo by Nikunj Vasoya from Wikipedia

La struttura amministrativa dell’Ateneo deve essere coerente con le tre missioni dell’università e con le priorità strategiche di governo. Per questo motivo, abbiamo bisogno di una riorganizzazione completa dell’Amministrazione.

Consideriamo per esempio la ricerca  e il trasferimento tecnologico. Sono priorità strategiche di tutti i grandi Atenei e sono in primo piano nel mio programma. Degli oltre  1500 colleghi che formano il personale tecnico e amministrativo, solo 4 sono nell’Unità Ricerca Europea e Internazionale, 2 nell’Unità Ricerca Nazionale, 4 nell’Unità Valorizzazione della Ricerca. È vero che ci sono anche le unità di ricerca dei dipartimenti, che però si occupano di poco più della contabilità. Con tutta la buona volontà delle persone, è chiaro che questa struttura non è coerente con l’importanza che ricerca e trasferimento tecnologico devono avere, né ai fini dell’acquisizione di risorse esterne, né ai fini del prestigio dell’Ateneo.

È necessario dare priorità a un riassetto dell’organizzazione amministrativa, valorizzando il personale tecnico-amministrativo. Ecco la sequenza degli interventi che metteremo in campo:

  1. Ampliare il perimetro delle attività e delle responsabilità del personale tecnico-amministrativo, includendo attività e responsabilità di natura squisitamente amministrativa e tecnica che ora sono a carico del personale docente. Questo aspetto è critico per dare più spazio di manovra alla riorganizzazione amministrativa e per consentire al personale docente di concentrarsi su ricerca e insegnamento.
  2. Avviare un processo di due diligence dell’organizzazione amministrativa, per analizzare sia le procedure, con l’obiettivo di snellire, semplificare e determinare le risorse e i volumi di lavoro, sia le competenzeattuali del personale tecnico-amministrativo.
  3. Definire un Piano di riorganizzazione dell’amministrazione,sulla base dei punti 1 e 2, che la renda coerente con le priorità di governo e le missioni dell’Ateneo. Sarà necessario potenziare la struttura tecnico-amministrativa dei dipartimenti, con posizioni organizzative. Il Piano consentirà di capire di quali professionalità aggiuntive ci sia bisogno e come meglio impiegare le professionalità presenti nell’Ateneo.
  4. Coinvolgere tutta l’amministrazione nel processo di definizione di un piano di sviluppo, di aggiornamento professionale e di reclutamento del personale tecnico amministrativoin un orizzonte di sei anni, rivisto annualmente.
  5. Attuare un ampio programma di formazione e aggiornamento professionale del personale tecnico amministrativo,finalizzato alla acquisizione di metodi di lavoro qualificato e responsabile, anche con il supporto di nuove tecnologie e con l’attribuzione di incarichi interni che abbiano obiettivi di crescita professionale.

In parallelo, dobbiamo rimuovere le zavorre che ostacolano il miglioramento dei risultati:

  • Semplificare, snellire e sburocratizzare i regolamenti di Ateneo. Su tanti aspetti le procedure sono state rese eccessivamente complicate.
  • Rivedere criticamente gli strumenti di gestione dell’amministrazione,cominciando dagli strumenti software e dalla digitalizzazione delle procedure. Discuteremo in un post a parte questo punto.

Infine, un cambiamento totale nel sistema dei premi: ogni obiettivo premiale deve essere legato più a un risultato esterno coerente con le priorità di governo e con gli obiettivi strategici di Ateneo, che a un risultato interno. Per esempio, sono obiettivi esterni l’aumento delle entrate per la ricerca, o l’aumento delle entrate per concessione di licenze sulla proprietà intellettuale, ma non la definizione di un protocollo o di un sistema di procedure.

In questo modo gli obiettivi dell’amministrazione saranno coerenti con le missioni dell’Università, e non mireranno alla mera – necessaria ma non sufficiente – correttezza delle procedure.

L’Università non è un’azienda. Deve essere però un’organizzazione moderna e dinamica, capace di affrontare le sfide di un settore in rapida evoluzione in uno scenario di confronto internazionale.

Come guidare l’Università di Pisa tra i primi 100 atenei del mondo

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Photo credits Gunther Hagleitner from Flickr

Guidare l’Università di Pisa tra i primi 100 atenei del mondo nelle classifiche internazionali è uno dei miei obiettivi di governo. Ecco come si può fare.

Non serve dire che le classifiche internazionali sono sbagliate o inutili. Tutti le guardano. Tutti sbandierano i risultati che ottengono se sono positivi.

Le classifiche di rilievo sono tre. ARWU (Shanghai Ranking) ci vede in posizione 151-200, ed è quella più stabile, perché ha una forte memoria storica. Nella classifica QS (Quacquarelli Symonds) siamo in posizione 367, con piazzamenti tra i primi 100 e i primi 400 in sole 13 discipline su 42. Nella classifica THE (Times Higher Education) siamo in posizione 470. Siamo scesi molto negli ultimi anni nelle classifiche QS e THE, per vari motivi, ma possiamo risalire più facilmente perché i risultati recenti contano di più.

È fondamentale agire su tre piani diversi, con diversi orizzonti temporali, costituendo una task force permanente su ranking e miglioramento.

  1. L’analisi e la verifica dei parametri dei ranking sono necessarie per le classifiche QS e THE, per fornire dati coerenti con la definizione dei parametri e nell’interesse della reputazione dell’Ateneo. Verificare con cura i dati forniti può avere effetti enormi: per esempio il Politecnico di Dresda, in Germania, è balzato dalla posizione 251-275 della classifica THE nel 2014, alla posizione 135 nel 2015.
  2. Rilanciare la qualità e la quantità della ricerca di tutti con un reale supporto istituzionale e segnalando chiaramente che si tratta di una priorità per l’Ateneo. Le classifiche valutano la produzione scientifica media per docente e il numero totale di citazioni. Abbiamo bisogno di creare una struttura di supporto vera e robusta per i finanziamenti competitivi europei, che trasformi in senso istituzionale “l’arte” di acquisire risorse di molti colleghi. Dobbiamo segnalare la priorità della ricerca con riconoscimenti di merito e incentivi economici ai docenti di maggiore successo e dando maggiore peso ai risultati e agli obiettivi della ricerca nella distribuzione delle risorse e nel reclutamento. Il reclutamento di docenti dall’esterno, necessario per legge, deve essere usato per dare forza all’Ateneo con un meccanismo che non sottragga risorse, neanche indirettamente, al meritato sviluppo di carriera di coloro in servizio.
  3. Elevare il prestigio e il “brand” del nostro Ateneo attraverso un forte potenziamento della comunicazione, delle relazioni istituzionali e delle attività di formazione, ricerca e trasferimento tecnologico in collaborazione con altre università di prestigio e imprese. La classifica QS attribuisce il 50% del punteggio complessivo sulla base di un grande sondaggio che coinvolge decine di migliaia di docenti universitari e datori di lavoro in tutto il mondo. La classifica THE attribuisce a sondaggi simili su ricerca e didattica un peso totale del 33%. Il nostro Ateneo deve essere citato più spesso e per più discipline nell’ambito del sondaggio.

In conclusione, mi aspetto che i risultati dell’azione 1 arrivino entro uno-due anni e debbano essere conservati con attenzione nel seguito del mandato, mentre i risultati delle azioni 2 e 3 siano visibili a partire dal terzo anno e aumentino mantenendo l’impegno nel tempo.

 

Innovare e sperimentare nella formazione

Miss Barabanov su Flickr
Credits: Miss Barabanov su Flickr.com
Dobbiamo accettare il fatto che la formazione superiore sia un settore ormai internazionalizzato e soggetto a spinte innovatrici di tipo tecnologico e sociale. Se da un lato conosciamo il valore di un’Università di tradizione, dall’altro dobbiamo ancora valutare la portata e l’efficacia della formazione online e mista (blended), della formazione in lingua inglese in un ateneo italiano, dei corsi di studio multi-sede o svolti fuori sede da nostri docenti.

Credo che lo spirito giusto sia sperimentare. I corsi di laurea e di laurea magistrale del nostro Ateneo sono più di 100. Possiamo permetterci sperimentazioni multiple e controllate, monitorando attentamente i risultati per investire di più in quello che funziona e disinvestire in quello che non funziona.

Per questo motivo ho proposto l’istituzione di un Centro di Ateneo per l’innovazione nella formazione. I metodi e i risultati della sperimentazione potranno così essere condivisi e verificati più facilmente, costruendo insieme sulle esperienze acquisite. Potremo usare il centro per attivare iniziative di formazione all’insegnamento (per i nuovi docenti), di scambio reciproco di esperienze e riflessione critica sulle pratiche didattiche (per i docenti con esperienza), cicli di lezioni su tecniche di insegnamento, di mentoring e sulle teorie dell’apprendimento, seminari e laboratori di innovazione nella didattica (di metodo e tecnologiche).

Nell’ambito del centro potremmo formare gruppi di lavoro formati da docenti e tecnici per realizzare corsi o moduli di corsi online, per esempio partendo dai corsi propedeutici all’iscrizione a uno dei nostri corsi di laurea triennale o magistrale, oppure per i corsi di studio realizzati in collaborazione con altri atenei, per i quali alcuni frequentatori potrebbero essere in altre sedi. Oppure ancora per corsi offerti anche a studenti che per motivi di salute o per altri motivi non sono in grado di frequentare, fruibili anche da parte di studenti di altri atenei, sulla base di accordi specifici.

Discuteremo insieme sulla collocazione più opportuna del centro. Potrebbe affiancarsi al CAFRE, il Centro interdipartimentale d’Ateneo per la Formazione e la Ricerca in Educazione, o allargarne il perimetro delle attività.

L’esigenza di innovazione nella formazione è forte, anche in Italia. Per esempio, il progetto Prodid dell’Università di Padova nasce in questo spirito ed è propedeutico alla istituzione di un Teaching and Learning Center. In altre grandi università del mondo, pubbliche e private, esistono da tempo centri di questo tipo. Alcuni esempi, per chi è curioso e vuole approfondire:

Ciascuno di noi docenti ogni tanto sperimenta tecniche di insegnamento differenti. Abbiamo tutti cominciato emulando quelli che tra i nostri professori ci erano sembrati più efficaci quando eravamo studenti, e procedendo per tentativi ed errori. Poi abbiamo preso spunto e imitato dai colleghi che “osavano” di più (io per esempio ho preso molto spunto dai mitici colleghi Stefano Giordano e Massimo Gobbino).

È arrivato il momento però di gestire l’innovazione nella formazione in modo istituzionale, dedicando attenzione e concentrando le risorse. Farne una direttrice principale della politica della formazione dell’Università di Pisa.

Un’Università Forte, Inclusiva, Dinamica

I miei punti di programma sono una lista di principi ispiratori, tesi di governo, azioni concrete. Nelle prossime settimane svilupperemo i temi in maggiore dettaglio in collaborazione con tutti coloro che vorranno partecipare.

Partecipa anche tu: scrivimi a giuseppe.iannaccone@gmail.com, commenta in basso, o entra in contatto sui social network.

La Visione

  1. L’Università di Pisa deve avere un ruolo guida in Italia ed essere riconosciuta nel mondo. È una grande istituzione nazionale e un prezioso bene pubblico, che contribuisce al progresso del paese con la formazione degli studenti come cittadini colti e ad alta qualificazione professionale, con la creazione e lo sviluppo delle conoscenze, con la partecipazione attiva alla crescita economica, sociale e culturale, e alla formazione di una cittadinanza consapevole e dotata di spirito critico.
  2. Forte, perché sceglie con decisione l’alta qualità nella didattica, nella ricerca, nei rapporti con la società, consapevole del rilievo sociale delle proprie missioni. Perché il Rettore prende una posizione decisa nel dibattito pubblico a favore delle istanze giuste provenienti dalla comunità universitaria e dal Paese. Un’Università forte definisce e segue un percorso di crescita, non si accontenta di gestire il quotidiano e reagire alle emergenze.
  3. Inclusiva, perché l’Ateneo è forte se miglioriamo la qualità dello studio e del lavoro di tutti i membri della nostra grande comunità universitaria: persone con bisogni, desideri, capacità e competenze diverse. La sua forza è anche nella ricchezza delle aree disciplinari, che vanno promosse con un governo che riconosca e valorizzi la specificità di ognuna. In un’Università inclusiva non c’è un centro che decide e una periferia che chiede e esegue le decisioni.
  4. Dinamica, perché l’Italia e il mondo sono attraversati da profonde trasformazioni sociali ed economiche. L’Università deve sfruttare la propria libertà e autonomia per essere proattiva e attenta, in modo da essere un’istituzione guida della Società.

Didattica: gli studenti al centro

  1. È necessario porre estrema attenzione all’alta qualità e solidità del progetto educativo e della preparazione dei nostri laureati. È Il miglior servizio che possiamo offrire agli studenti e alle loro famiglie, e deve essere il principale fattore di attrazione ai nostri corsi di laurea triennale e magistrale.
  2. Dobbiamo valutare la qualità della didattica in modo profondo e sostanziale, non puramente tabellare, con un ampio coinvolgimento di studenti e docenti nella valutazione dei corsi di studio e dei singoli insegnamenti.
  3. Porre attenzione ai bisogni delle diverse categorie di studenti, e in particolare i più svantaggiati, utilizzando i metodi didattici e organizzativi più efficaci per mettere tutti nelle migliori condizioni per imparare con profitto.
  4. Sperimentare innovazioni nella didattica e monitorare costantemente, per investire di più in ciò che funziona e disinvestire in ciò che non funziona, anche attraverso la costituzione di un Centro di Ateneo per l’Innovazione nella Didattica. Con questo spirito è necessario sperimentare ad ampio spettro: insegnamento in lingua inglese, corsi di lingua italiana per inserire gli studenti stranieri, uso di piattaforme di apprendimento online, corsi congiunti con altri atenei, percorsi di studio per studenti provenienti da percorsi eterogenei, corsi post laurea e di formazione continua.
  5. Praticare una comunicazione chiara, dettagliata e continua, nei confronti dei potenziali studenti e di coloro che sono già iscritti, con particolare attenzione agli obiettivi culturali dei corsi di laurea e alle prospettive occupazionali.
  6. Promuovere e comunicare l’offerta delle lauree magistrali in modo distinto dalle lauree triennali: i potenziali studenti delle nostre lauree magistrali sono molti di più dei nostri laureati triennali.
  7. Aumentare le risorse dedicate all’attribuzione degli incarichi di insegnamento aumentando la retribuzione dei singoli incarichi assunti in aggiunta a quelli istituzionalmente obbligatori.
  8. Istituire riconoscimenti di status ed economici ai docenti particolarmente meritevoli nella didattica (anche con merit awards)
  9. Potenziare l’attività di job placement in modo da seguire tutti gli ex studenti nei primi anni e informare il progetto della didattica e la comunicazione.
  10. Stabilire e coordinare una forte rete di ex allievi per informare la didattica, per promuovere il nostro buon lavoro, e per sperimentare strategie di fund raising.
  11. Rafforzare la collaborazione con il DSU per individuare nuovi spazi per residenze studentesche e per ospitare studenti e borsisti in ingresso per periodi di tempo limitati, e per ridurre le code presso le mense universitarie.
  12. Riconoscere la centralità della Conferenza Università e Territorio per discutere e gestire i temi che riguardano la vita e i servizi per gli studenti nella città.

Ricerca: creazione e sviluppo delle conoscenze

  1. Pisa è una piccola città con un limitato tessuto economico. L’Università di Pisa deve essere un grande Università di ricerca, altrimenti è destinata al ruolo di Università di provincia.
  2. L’Università è grande solo se supportiamo e valorizziamo la ricerca di tutti i docenti, borsisti e dottorandi. Ha molto più effetto un leggero spostamento verso l’alto di tutta la distribuzione della qualità della ricerca piuttosto che un numero limitato di contributi eccellenti.
  3. Il Rettore e il governo dell’Ateneo si devono impegnare in modo proattivo e diretto nella raccolta di risorse economiche per la ricerca, coinvolgendo i docenti per i rispettivi ambiti disciplinari, dialogando ai massimi livelli decisionali con organizzazioni pubbliche e private.
  4. È necessario attuare politiche di incentivazione del personale per promuovere la qualità della ricerca e il reperimento di risorse esterne da bandi competitivi nazionali, europei, e internazionali, attraverso riconoscimenti di status ed economici (con l’istituzione di premi di merito e revisione del regolamento conto terzi).
  5. È importante organizzare un forte sostegno gestionale e amministrativo alla partecipazione a progetti di ricerca europei e nazionali, vicino ai luoghi in cui la ricerca viene svolta, cioè i dipartimenti.
  6. Aprire un processo di analisi e di riesame del Dottorato di Ricerca, accogliendolo nella multipla veste di terzo livello della didattica, di periodo di acquisizione di maturità e autonomia nella ricerca, e di periodo di interazione professionale con il mondo della ricerca internazionale, dell’industria e delle istituzioni.
  7. Realizzare 6 grandi infrastrutture di ricerca o grandi laboratori di Ateneo nei sei anni del mandato, dopo averne definito le necessità e le priorità in modo partecipativo.
  8. Perseguire l’obiettivo di entrare stabilmente nei primi 100 atenei del mondo nelle classifiche internazionali nell’arco del mandato (la ricerca è la componente con il peso maggiore).
  9. Raddoppiare nell’arco del mandato le risorse da finanziatori privati (3.5% al 7% delle entrate dell’Ateneo) e le risorse per la ricerca su finanziamenti competitivi europei e internazionali (dal 1. 5% al 3% delle entrate dell’Ateneo al netto dei trasferimenti ai partner).
  10. La ricerca libera è fondamentale per un Università forte. Elevare il livello di finanziamento di Ateneo della ricerca libera attribuito a tutti i docenti utilizzando una percentuale fissa della quota prelevata dall’Ateneo sulle risorse raccolte all’esterno, in modo che la ricerca libera possa crescere proporzionalmente.

Terza missione: Crescita economica, sociale e culturale del Paese

  1. L’Università di Pisa deve essere un’istituzione guida nel Paese e sostenere i processi di innovazione economica e sociale. È necessario accettare pienamente la cosiddetta terza missione come una delle missioni fondamentali e istituzionali dell’Università.
  2. Incoraggiare la partecipazione alle attività educative, culturali ed economiche di alta qualità in collaborazione con il mondo esterno, rivedendo i regolamenti per le attività esterne in senso meno restrittivo e valutando nel merito e con rigore, non in modo meramente formale, gli eventuali conflitti di interesse.
  3. Il Rettore e il governo devono promuovere direttamente la realizzazione di laboratori congiunti di alta qualità con altre organizzazioni pubbliche e private, come strumento per la raccolta di risorse e lo scambio di conoscenza con il mondo produttivo e la Società.
  4. È necessario costruire nuovi spazi istituzionali dedicati all’interazione con la Società: nell’arco del mandato, costituiremo con finanziamenti esterni e interni tre nuovi laboratori congiunti pubblico-privati su temi strategici per la ricerca applicata e il trasferimento tecnologico e tre nuovi osservatori su temi ad alto interesse sociale. I temi saranno individuati con un processo partecipato e trasparente.
  5. Dobbiamo potenziare le attività dell’ufficio di valorizzazione della ricerca per farne il il punto di riferimento di tutto l’Ateneo per gli aspetti contrattuali, legali e per le migliori prassi nei rapporti con l’esterno.
  6. Potenziare le attività di stimolo e formazione all’imprenditorialità di tutta la comunità universitaria, anche attraverso la fase di start up di un pre-incubatore d’impresa e coinvolgendo gli studenti, nei corsi di studi che lo ritengono appropriato e su base sperimentale, in percorsi curriculari di progettazione di attività imprenditoriali.
  7. Promuovere associazioni e reti con imprese innovative per potenziare le iniziative di trasferimento tecnologico e favorire nuovi rapporti.
  8. Fondare una scuola di formazione permanente, nel cui ambito svolgere corsi di aggiornamento, corsi e master di tipo executive per persone che già lavorano, altri corsi a tema. La scuola di formazione permanente aiuta a mantenere uno stretto legame con il tessuto economico nazionale.
  9. Potenziare la rete museale d’ateneo per la realizzazione di esibizioni reali e virtuali con ampia capacità di attrazione del pubblico.
  10. Potenziare l’organizzazione di eventi di divulgazione e di dibattito scientifico e culturale con partecipazione della cittadinanza, puntando a un ambito regionale o nazionale.

Governo e Organizzazione

  1. L’approvazione dello statuto è stato un obiettivo impegnativo sostenuto dal Governo dell’Ateneo all’inizio del mandato in corso. È necessaria oggi una revisione dello Statuto, da discutere con la più ampia partecipazione della comunità universitaria.
  2. I Dipartimenti devono recuperare autonomia e capacità decisionale. Non va bene un modello in cui c’è un centro che decide e una periferia che chiede e poi esegue.
  3. Si deve usare il principio di sussidiarietà nel governo e nell’amministrazione e portare la responsabilità delle decisioni il più possibile vicino a chi svolgerà il lavoro e a chi dovrà gestire le conseguenze delle scelte.
  4. Devono essere stabiliti percorsi istituzionali chiari per consentire a tutti di partecipare al processo decisionale. Deve essere garantita una comunicazione completa sui criteri adottati per le decisioni e sui vari passi del processo decisionale.
  5. È necessario ripristinare il collegio dei Direttori come organo deputato a discutere e a esprimere pareri sulle questioni di maggiore impatto sull’attività dei dipartimenti (per es. ripartizione fondi per la didattica e la ricerca, attribuzione dei posti in organico, regolamenti), prima della loro discussione in Senato e in CdA.
  6. Le commissioni congiunte Senato-CdA devono fortemente riacquistare il ruolo di luogo privilegiato per la discussione e l’istruzione delle politiche di Ateneo.
  7. Il Rettore e il governo di Ateneo devono riconoscere, accettare e valorizzare pienamente le specificità di ogni area disciplinare, per metodi e modelli nella didattica, nella ricerca e nel rapporto con la società. È importante coltivare questa diversità adattando le misure di governo alle esigenze di ciascuna area, evitando l’appiattimento su parametri unici.
  8. È necessario istituire un collegio per la Sanità come luogo istituzionale di discussione e condivisione delle politiche di assistenza, ricerca, didattica in ambito sanitario (più dettagli nella sezione dedicato alla Sanità).
  9. Ampliare il perimetro di attività del personale tecnico amministrativo includendo attività di carattere amministrativo adesso attribuite al personale docente e includendo responsabilità dirette di alcuni servizi, che adesso hanno un docente come riferimento.
  10. Avviare un processo di due diligence sull’organizzazione amministrativa per rendere più efficienti e snelli i processi, e definire un Piano di riorganizzazione dell’amministrazione, che tenga conto del più ampio perimetro, e che sia meglio allineata con le priorità dell’Ateneo. Il Piano consentirà di capire quali professionalità aggiuntive servano e come meglio adattare le professionalità presenti nell’Ateneo alle esigenze di servizio.
  11. Semplificare, snellire e sburocratizzare i regolamenti di Ateneo. Su tanti aspetti le procedure sono state rese eccessivamente complicate.
  12. Avviare un processo di analisi e di revisione degli strumenti di gestione dell’amministrazione, a partire dagli strumenti software e dalla digitalizzazione delle procedure, che sono attualmente insoddisfacenti.
  13. L’Ateneo deve avere come naturale orizzonte della propria azione il Paese intero e l’ambiente internazionale dell’alta formazione. Deve dialogare con le istituzioni locali, ma non limitare il proprio orizzonte al territorio circostante. Pisa non deve essere un’Università di provincia.
  14. È necessario consolidare e rafforzare il rapporto con le altre istituzioni culturali del territorio su un piano di reciproco riconoscimento dei diversi ruoli, con spirito d’iniziativa.
  15. È importante procedere ad un’attività di ricognizione e analisi del patrimonio immobiliare alla luce delle esigenze e delle strategie dell’Ateneo qui definite, per procedere alla valorizzazione in vista degli utilizzi o delle dismissioni.

Sviluppo del personale docente, tecnico e amministrativo

  1. Dobbiamo definire – mediante un processo ad ampia partecipazione – un criterio che attribuisca le risorse di personale sulla base delle tre missioni dell’Ateneo, e che sia coerente con le priorità strategiche dell’Ateneo. Il criterio e ogni sua applicazione devono essere comunicati e condivisi in modo chiaro e tempestivo.
  2. Coinvolgere ogni Dipartimento in un serio processo di autovalutazione e di definizione di un piano di sviluppo del personale in un orizzonte di sei anni, aggiornato ogni anno, sulla base delle esigenze didattiche, di ricerca e di terza missione. Per i Dipartimenti di Medicina, attenzione particolare anche alle esigenze di assistenza.
  3. Sulla base del citato Piano di riorganizzazione dell’amministrazione, coinvolgere tutta l’amministrazione in un processo di definizione di un piano di sviluppo, di aggiornamento professionale e di reclutamento del personale tecnico amministrativo in un orizzonte di sei anni, rivisto annualmente.
  4. Attuare un ampio programma di formazione e aggiornamento professionale del personale tecnico amministrativo, finalizzato alla acquisizione di metodi di lavoro partecipato e responsabile, anche con il supporto di nuove tecnologie e con l’attribuzione di incarichi interni che abbiano obiettivi di crescita professionale.
  5. Per quanto riguarda le politiche di reclutamento e di carriera del personale docente, non dobbiamo più mettere i Dipartimenti nella condizione di dover scegliere tra chiamare un docente esterno, oppure chiamare (e promuovere) docenti interni. Le chiamate di docenti esterni previste dalla legge devono essere gestite su un capitolo di bilancio separato, decise con l’obiettivo di elevare la qualità complessiva dell’Ateneo, e non interferire con le prospettive di promozione dei colleghi nei dipartimenti interessati.
  6. È necessario aumentare in modo significativo le assunzioni di ricercatori a tempo determinato di tipo A e B, e le progressioni di carriera. Nel corso dei prossimi 6 anni, con una stima dei prossimi bilanci che tenga conto dell’FFO attuale e dei pensionamenti previsti, c’è spazio per avere ogni anno: 50 nuove posizioni di tipo RTA, 30 di tipo RTB, 40 promozioni a PA, e 30 promozioni a PO.
  7. Istituiremo riconoscimenti per la didattica, la ricerca, il trasferimento tecnologico, la promozione della cultura e l’amministrazione, in modo da segnalare le priorità e le missioni dell’Ateneo.

Medicina e Assistenza sanitaria

  1. Un grande ospedale in una piccola città come Pisa si giustifica solo se c’è una grande Università forte nella ricerca medica. Dobbiamo scegliere in modo strategico e lungimirante di rafforzare l’area medica dell’Università per rafforzare l’ospedale di Pisa.
  2. Dobbiamo giungere a una ricomposizione dell’Area sanitaria, attraversata da eccessive divisioni. Le scelte nell’area sanitaria devono essere condivise nel modo più ampio possibile, comunicate in modo tempestivo e capillare a tutti i colleghi.
  3. Istituire un Collegio per la Sanità come luogo istituzionale di discussione e condivisione di tutte politiche di assistenza, ricerca, didattica in ambito sanitario, particolarmente necessario in assenza di una Scuola di Medicina. Il Collegio prevederà un’ampia partecipazione: per esempio i 3 direttori dei dipartimenti di medicina e 9 docenti eletti tra tutti i dipartimenti di medicina.
  4. Il Rettore deve difendere e promuovere l’attività di ricerca e didattica dei medici universitari rispetto alle richieste dell’Azienda Sanitaria. Deve garantire che i medici universitari abbiano effettivamente un carico di lavoro ridotto rispetto ai medici ospedalieri per recuperare il tempo per ricerca e didattica.
  5. Dobbiamo basare il rapporto con l’AOUP sulla condivisione di tutte le scelte e su una valutazione trasparente dei medici universitari.
  6. Riesaminare l’organizzazione e i meccanismi di funzionamento del Dipint, assoluta necessità di snellimento di tutte le procedure burocratiche. Maggiore autonomia e rilievo ai dipartimenti di area medica.
  7. Come già citato, avvieremo un’ampia procedura condivisa per definire un piano pluriennale di reclutamento e sviluppo del personale nell’area medica, con attenzione a tutti i fabbisogni di ricerca, didattica, assistenza.

Internazionalizzazione

  1. Il settore della formazione universitaria è ormai globalizzato. È importante porre chiaramente Pisa nelle mappe delle Università del mondo.
  2. Il Rettore deve guidare in prima persona l’internazionalizzazione dell’Ateneo.
  3. Dobbiamo essere consapevoli di non conoscere ancora quale sia il meccanismo più efficace per internazionalizzare la nostra Università, e dobbiamo quindi sperimentare diverse soluzioni, per capire e investire in ciò che funziona meglio.
  4. Il Rettore e il governo dell’Ateneo devono guidare il processo di accordi internazionali con altri grandi Atenei del mondo e con paesi interessati a finanziare il periodo di studio dei propri giovani in Italia.
  5. È molto serio il problema della qualità degli studenti stranieri in ingresso. Dobbiamo riuscire a garantire flussi di studenti di buona qualità, anche se in questa fase sono sufficienti piccoli numeri. Questo è possibile solo con accordi chiave con Università e Paesi stranieri, che ci consentano di essere visibili presso i loro studenti e di selezionare gli studenti interessati a iscriversi presso la nostra università. Concentrare gli accordi su aree geografiche particolarmente promettenti.
  6. Investire risorse per stabilire alcuni titoli congiunti di laurea magistrale con Atenei stranieri di prestigio, che prevedano scambi di gruppi di studenti per periodi di lezione e tirocinio o tesi. Cercare di acquisire risorse esterne dedicate a questa attività.
  7. Sperimentare con i corsi in lingua inglese e con i singoli insegnamenti in Inglese, sia per accogliere studenti stranieri, sia per preparare gli studenti italiani a un ambiente di lavoro internazionale (Investire sulle sperimentazioni che funzionano, disinvestire in quelle che non funzionano).
  8. Potenziare l’ufficio di accoglienza degli studenti e dei borsisti stranieri, per renderlo un vero ufficio one stop, in modo che tutte le pratiche necessarie all’inserimento possano essere gestite bene e in modo efficiente, centralizzando e snellendo i rapporti con questura, prefettura, azienda sanitaria, agenzia delle entrate.

Comunicazione e brand

  1. Dobbiamo elevare il prestigio e il marchio dell’Università nel panorama nazionale e internazionale. Le azioni migliorative indicate ai punti precedenti devono essere supportate da un forte potenziamento della comunicazione istituzionale.
  2. Bisogna coinvolgere e sensibilizzare tutti i docenti alla diffusione al di fuori dei circuiti accademici dei più interessanti risultati ottenuti nella ricerca, nella didattica, e nelle attività ad alto impatto sociale.
  3. La comunicazione istituzionale deve avere un perimetro nazionale e un robusto canale internazionale. È necessaria una particolare focalizzazione su aree geografiche specifiche, dove strategicamente decideremo di essere particolarmente in evidenza.
  4. Potenziare la presenza dell’Ateneo sui nuovi mezzi di comunicazione, aumentare il numero degli eventi di Ateneo proiettati sul territorio nazionale e internazionale, creando appuntamenti fissi.
  5. Rianimare e potenziare un house organ dell’Ateneo, con un forte taglio editoriale, coinvolgendo tutta la comunità universitaria, inclusi gli studenti.

La mia candidatura a Rettore dell’Università di Pisa

Due giorni fa ho annunciato al Rettore, ai Direttori dei Dipartimenti dell’Ateneo e ai colleghi l’intenzione di candidarmi a Rettore dell’Università di Pisa per il mandato 2016-2022.

La mia candidatura si fonda su una visione dell’Università di Pisa come grande università di ricerca nello scenario nazionale e internazionale, nel rispetto della tradizione prestigiosa del nostro Ateneo, nella consapevolezza delle nuove sfide e delle nuove opportunità offerte dalla modernità, con l’ambizione di rendere l’Istituzione influente nel panorama nazionale e rinomata nel mondo.

Qualche mese fa, ho illustrato una bozza di tale visione [questo il link] ricevendo un convinto apprezzamento e un supporto trasversale rispetto alle aree del nostro Ateneo. Mi ha colpito profondamente il sostegno sia dei colleghi più giovani, sia dei colleghi di grande esperienza istituzionale.

Per questi motivi, inizio con convinzione un percorso esplicito e trasparente per raccogliere da tutti contributi e critiche costruttive che consentano di definire il programma sulla base della visione che esprimo e di ampliare i consensi sulla mia candidatura.

Liberiamo le energie della nostra Università!

Photo credits: Nicola Sapiens De Mitri su flickr